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三只松鼠鼠可梵:三只松鼠的高端性价比转型之路

来源: 联商网 娜娜 2025-03-27 14:14

3月25日至28日,由联商网主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业度最高的年度盛会之一,这场以“美好之路”为航标的行业盛会,恰似春日的暖阳,为零售人照亮前行的方向。

在3月25日的“中国折扣店发展论坛”上,三只松鼠商超业务总经理鼠可梵作了精彩分享。近几年三只松鼠经历了至暗时期,奋力穿越周期,如今重返百亿销售规模。鼠可梵表示,每个企业不一样,每个创始人格局不一样,每个边界不一样,只有基于各自最核心的优势,想一想为什么活到现在?核心优势在哪里?怎么去做微创新,或者把自己的优势放大,这才是最重要的。

以下是演讲全文(经联商网编辑):

今天听前辈们说了很多经验,我们三只松鼠还是“孩子”,经历不到12年时间。近几年经历至暗、穿越周期。目前在做什么?想把知识体系沉淀下来。每个企业不一样,每个创始人格局不一样,每个边界不一样,只有基于各自最核心的优势,想一想为什么活到现在?核心优势在哪里?怎么去做微创新,或者把自己的优势放大,这才是最重要的。 

通过四部分简单说一下三只松鼠怎样快速成长、快速下滑、又快速崛起,未来想怎么做。

第一,2012-2019年,7年逆袭100亿,打造休食行业奇迹;

第二,2020-2022年,3年下滑30亿,苦中出认知,折腾挖潜力;

第三,2023-2024年,2年重返100亿,磨出解决问题的知识能力;

第四,2025-2027年,3年再造100亿+,推动中国零售硬折扣变革。

第一篇章:七年百亿。

2012-2019年做了101亿快速成长的体量,三只松鼠连续称霸电商“春晚”,2012双十一休闲零食排名第一,2016年双十一天猫全行业TOP7,2019年双十一已经整体破百亿,成为食品行业天花板。三只松鼠给到消费者更多的是“坚果”心智,我们是天猫首个破4000万粉丝的品牌。

为什么我们短短7年能实现百亿收入,从电商建立起全国性知名品牌?一是天和,讲白了是跟着淘宝一起成长的好品牌,因为那时候是风口,有互联网人口的红利,以及资本的加持;二是地利,把坚果品类红利单独拉出来,占据了坚果的心智品类;三是人和,适配的组织,以销建品的打法,这个很重要。因为一些企业不停规划和思考,定位、产品、供应链等等,但忽略了销量,有销量可以做最小的MVP,慢慢成长、慢慢磨合、慢慢改变和迭代,所以那时候逻辑很简单,以销建品。

我们在传统商超的价格基础上打了7折,做到30%左右的毛利。同时,做到了更丰富的供给,无限货架为消费者提供超1000款零食。同时,每个消费者都是我们的主人,通过IP化的品牌形象和超预期购物体验,让我们收获了大量粉丝。那时候宝洁、联合利华、蒙牛、伊利等500强过来学习经验,那时候人就飘起来了,面临的就是后面快速下滑的结果。

第二篇章:三年下滑30亿

2020年到2022年三年时间,我们下滑了30亿。原因:一是外部环境。疫情加上拼多多、抖音崛起,竞争环境改变,包括新锐品牌、产业带来新商家涌现,再是自身反省。最重要是反省自身,组织流程臃肿、惯性思维,这会导致大家跟不上,外面变化不接受,只觉得理所当然,内部惯性思维。

但这三年我们没有躺平,第一个探索是做多品牌,看能不能复刻三只松鼠的成功,成为第二增长曲线。那时候烧了2亿,小鹿蓝蓝定位高端儿童零食品牌、铁功基方便素食品牌、养了个毛孩宠物食品、喜小雀定制喜礼品牌,每个品牌都在做,先做定位,紧接着规划、产品、市场、战略。在这期间也有收获,小鹿蓝蓝高端儿童品牌去年做了10多亿,而且是属于盈利品牌。

二是品牌定位。聚焦真的有用吗?取决于不同的企业阶段和成长起来的经验。因为,三只松鼠成长基因是通过淘宝做互联网,讲白了我们就是线上的折扣店,可以这么理解。所以,有可能要一些多品类的布局。但是,有一些传统性企业,刚开始做,聚焦是有用的,因为聚焦会带来效率的提升。

那时候我们做了什么?花了1500万咨询费,超2亿元品牌广告投入,做了里斯战略定位品类创新。聚焦分销、聚焦坚果,把坚果做到世界第一,砍掉零食、收缩门店、转型现制,类似于这样的业务体系。所以,充分聚焦,当时做了这样一些事。

结果:放弃了原有线上优势,坚果高溢价品牌打法失效,零食份额在快速流失,错失了量贩零食店的巨大风口。

三是管理咨询。大家一直说企业做大了后要动组织,所有事情都是人干的,所以我们做了管理咨询。他山之玉,是不是可以攻石?于是用了德勤、华夏基石,学战略解码及平衡积分卡,同时学华为做战略管理和干部能力培训,包括学了松鼠宪法,华为第一个要写自己的宪法,我们也写了自己的宪法,然后学德鲁克做目标管理,做KPI管理等等。

天天学习、天天检讨,最终必赢之战、无疾而终。组织割裂,你的PBC不是我的PBC。本身业绩不行,还把自己批得一无是处,信心受挫、整体士气低落。

四是职业经理人。“成功”的经验能复用吗?能解决目前的问题?当时我们从世界500强挖最牛的研发负责人,最牛的质量负责人,从国际品牌挖供应链负责人,还有食品大牌线下营销负责人,以及从阿里巴巴挖了很多技术大咖。

后来我们深刻认识到一点,企图招一个职业经理人把某个业务做好,这种可能性几乎没有。一他首先是不是要熟悉企业文化、根基、业务、流程?他的目的是什么?我们赋予他的目的是短时间内解决问题,但是解决问题需要花更多的时间去了解。所以,我们做错的点是企图用一个人把根深蒂固、企业那么多年的包袱全部解决掉,很难,几乎不可能做到。干了一段时间,要么是自己不适应,要么我们觉得不适应。但是更大的问题是什么?会浪费将近6个月到半年的时间,付出的是这个时间成本,失去的可能也是机会,而且,整体组织会更加割裂,同步产生更多的问题。

我们做了很多事,多品牌、品牌定位、管理咨询、职业经理人,都没有让三只松鼠走出困境。2022年遭遇至暗时刻,下滑了25亿,于是每天都检讨,每天都复盘,每天都写PBC,每天都写报告。这几年自我反省,坚果普遍比产业链商家贵25%,是自有工厂问题还是不交税问题?开心果产业带售价40.8元,三只松鼠价格49.9元,相当于贵了22%,包括东北松子等等。引以为豪的坚果,我们觉得自己很牛,供应链成本拉得很低,但是其他产业带厂商在互联网线上,我们会比他们高出20-25%以上的溢价。

破价电商销量决定流量分配,有销量才能分配更多流量;兴趣电商通过内容决定流量分配,低价电商价格决定流量分配,每一个平台整体逻辑不一样。因为我们的价格较高,导致在平台上面没有优势,所以,用这样的打法导致兴趣电商上没有突破。 

另外是组织。我们那时候反省,讲白了传统大企业问题就是层层审批、层层监督、层层赋能。那时候还说这哪叫赋能,简直是“负能”,本来事情够多,还搞这么多事。2019年100亿,公司人数4700人。2024年做了100亿,公司人数2700人。

2022年9月1日,所有CEO在松鼠老爹(即三只松鼠创始人章燎原)办公室开深夜会议,这个会开到凌晨5点,总结出来几点:(1)抓住机会、放大优势。不管它是什么东西,先跑,有量才有品,回归当前“以销建品”;(2)理想损益,跑出规模。各个部门也不要去纠结,抓一个竞品,看终端零食价,比如9.9元,倒推一下,建一个理想损益,先跑再说,不要天天自己拿一个本子在那儿算这个不行,那个不行,先跑了再说,先跑出模型;(3)单元做小,激活组织。让一线的人去思考、充满激情,让他们带来更多的东西,这才是最重要的,不是上面拍脑袋。我们经验可能是一种负担,让下面的人跑起来,这才是最重要的。

在此前提下,总结出“高端性价比”战略。在总成本优势的前提下,形成高品质和差异化的产品,实现自有品牌下的成本最优化,提供给消费者“价低、与众不同、丰富可选”的零食。性价比是打低价,给自己的定位叫高端性价比,讲白了就是把品牌价格打低,做成白牌价格,比白牌贵一点,比大牌价格低一点,大概是这个逻辑。同时,给消费者提供更多丰富可选的产品。

在此基础上,做了品销合一新组织,以渠道为牵引,将品类和销售合在一起,三个人一个组,渠道运营、品类运营、交付,三个人拍板就行,形成品销小组为载体高度协同,达成收入和利润的唯一成果。

不考核毛利率,毛利率这个词比较虚,所以考核两点,销量更大,利润低一点,没关系,只要不亏钱就行,如果真的亏钱,跟公司汇报一下。想做战略性的品类抢一部分市场,也行。所以,考虑收入和利润,核心是指标一定可量化到单位,收入讲白了就是“元”,利润讲白了也是“元”,但是利润率是百分比,不知道是什么。所以,有时候大家去设指标,可以考虑一下单位是什么?如果单位都讲不清楚,有可能这个指标不太合适,这也是我们自己得出来的小小经验。

第三篇章:两年重回百亿

从2023-2024年我们做了哪些?第一,在抖音做了非常好玩的短视频渠道,把夏威夷果做到19块9,10包,包邮,这是完全不可能的情况。当时还说这个东西亏钱,但是没关系,品类运营小组说我就要这么干,我们也同意,没关系。在这个情况下,上线做了5000万,真正实现了高端性价比产品。刚跑产品时觉得亏钱,最后算一笔账发现这个不亏钱,原因是量起来了,有足够的议价权。

二是工厂建起来,不做品没办法,工厂工人要养,三只松鼠做了自主工厂。最终一算,账面上做规划的时候亏得一塌糊涂,实际跑起来却不一样,还略微挣点小钱,大概1%左右。这就是我们一直说的意外成果。同时,把意外成果放大。 

怎么把产品做得更极致化?讲白就是抓手,看5PU损益表,一张表从前端消费者拉到后端供应链,包括运营指标:商品成本、销售成本、物流成本、平台抽佣等等。再是体验指标,效期、评价、竞争力、产品库存等等。当大家在意边界时,把东西拉通,对比竞品。到底哪个地方比别人高?同时,快速决策,到底干不干?确定了先跑模式。然后每周回顾重新评估,哪个地方降了?降的地方能不能放大效益?开始可能亏钱,做到最后又发现能赚钱。

抖音上面有一大批爆款产品,先把这一堆爆品拿来研究一下,我们能做到它的价格,通过三只松鼠品牌优势,通过线上运营优势放大。下一步做的是非常重要的,怎样让成本降下来? 第一,规模化采购。把产品的成本平均降13%;第二,打造全国四大基地做直发仓落地,物流费率从17%降至11%。第三,集团公摊费用降低,从4.7%降至3.2%。只有销量起来了,之前算账时产生的问题到后面都不是问题,所以这一点需要经过周期思考。

基于此,我们建立了坚果原料全球直采基地,和全球第一大开心果农场Wonderful、全球第一大碧根果农场等等建立联系,同时还和国内原料生产基地实现整体直采。因为只有量够大,才能拿到更低的价格、更优的品质,这是非常重要的。

我们一直说代工,其实从去年开始就做工厂。每日坚果工厂、极鲜全面启航。2022年9月,三只松鼠每日坚果工厂全面投产,工厂占地12000 平米,年产量1200万盒,年产值10亿元。四大新制造园区:中区、北区、南区和东区。制造园做的集约化拼装、组装和运送,三只松鼠最大核心能力和其他的传统企业不一样,礼包、礼盒卖得很好,因为是多品类。然后在集约化这块,把这些品全部组合在一起,拼装成本、发运成本比别人低。所以,这也是我们最核心的能力。

2024年短视频突破30亿,因为充分地去拥抱新事物、新变化,做“D+N”,通过抖音带动天猫和京东,包括拼多多、线下突破。所以,在2024年年货节净利润创历史新高,很多人给我们评价是品质更好了,因为有量了,拿到更好的原料,工厂也出来了,以前做代工,之后核心自主的产品全部自己来做。价格更实惠。同时,销售规模更大,规模大了以后自然而然是薄利多销,卖得更多,有可能利润更好。同时,品牌势能也在快速往上提升。因为产品卖得多,品牌就会走进更多的家庭。

另外,经验打法复用至新品牌小鹿蓝蓝,重新定位“儿童高端健康食品”,实行“品销合一”,2024年实现双增长。销售额增长40%,利润增长340%。当时定位很简单,比抖音上面卖得比较好的儿童食品配方更好一点、更干净一点,找更好的工厂,价格卖得略微贵一点,但是又不是说卖得很贵。所以,我们对品牌的希望是慢慢做,不要期望太高,更多的会专门在类似于母婴系统去跑,大概去年品牌做了12亿。

一个企业下滑30%,说不定会死掉,三只松鼠成功地将威胁险转变成机会,重构了业务、供应链和组织。

第四篇章:三年再造100亿+

首先,2024年有几大模块:一是希望在线下分销突破100亿,二是进军乳饮品类,三是硬折扣赛道。

我们觉得线上品牌的线下空间更大,之前用线上思维,现在也更多地向传统企业学习。同时,赶上硬折扣变化的风口,在硬折扣赛道,能不能有更好的突破?现在我们更多看到的是机会,中国市场足够大,万亿零食市场,白牌占比70%,大牌高溢价,整体零售在做大变革。

所以信心来源几点:一是三只松鼠品牌有一定的势能优势,让消费者在选择性上不用花更多的教育成本;二是爆品再造;三是全品类供应链实力。爆品再造并不是什么好卖卖什么,而是在于市场验证+微创新,不要做颠覆,因为微创新的逻辑是在于不需要花更多成本,做一个简单的差异化+性价比模型,这是我们整体爆品再造逻辑。

去年9月份,我们发布105款硬折扣商品,这块也是以前传统企业做大单品,10亿、20亿、30亿,能做50亿以上更好。因为三只松鼠逻辑是由大单品向中单品矩阵走,传统企业高举高打是成本只占零售额的1/3,相当于溢价3倍,有可能砍掉一部分,溢价率不这么高,以硬折扣模型去往下跑。我们去年做了很多产品,包括瓜子,去年3个月时间(销售规模)做了将近1亿多,包括火鸡面、面包,还有大鸭排等等。最牛的还是自己的坚果礼,做了12亿。

在线下分销这块,我们通过爆品的适配,硬折扣的产品模型,逐步找到了一些感觉。在今年的年货节,整体线下分销增速超过60%,去年很多传统企业说线下板块下滑20-30%,包括现在一到三季度线下分销成长300%,也是通过类似于传统的日销品、烘焙礼、坚果礼,不浪费一切可销售的机会,满足消费者,这是最重要的逻辑。所以,我们进行转变,也跑出了一些产品,但是这些产品有可能是刚刚从0到1,从1到10它又需要经历另外一个过程,就是大家所说的传统货架思维、经销商思维、渠道思维、架盘思维,看不同市场、不同维度,它是一个复杂体系的过程。

2025年,整体线下分销目标还是高质量,实现翻番成长,模型是高端性价比+全渠道全品类+组织机构的创新,充分调动一线组织活力。 

瓜子从0做到1,未来要从1做到10,同时还是以高端性价比战略模型,让瓜子卖回瓜子的价格。因为传统大牌瓜子160克卖到8块5,260克10块钱以上,现在做400克9块9,以价值链模型去跑,让我们的产品能更多地触达终端。在线上势能遥遥领先,占领整体品牌心智,包括天猫、京东、抖音、拼多多。另外,在高端性价比上还做全面适配下沉渠道的瓜子,5元价格带、1元价格带、5公斤价格带等等,所以这就是向全品类适配,也会分到不同组织,看渠道需要什么东西,我们给大家做什么东西。 

另外,供应链整体战略合作,包括和很多白牌瓜子做原料直采联盟,把整体原料端前端进行锁定。不仅仅是瓜子,还跑出了很多,包括火鸡面、水果罐头、八宝粥、肉食大礼包、水牛乳千层吐司、沙琪玛等一系列零食产品矩阵。

我们一直在说,用电商思维再造线下分销,重塑整体渠道的价值链。消费者排第一位,让消费者觉得这个产品爽,把价格做到9块9,不是高高在上;二是让终端挣到钱,终端很辛苦;三是经销商要合理的利润,一个经销商总代把各个层级打通,经销商挣合理利润,最终才是三只松鼠,不亏钱这个生意都能做。以重塑价格链模型,把线下产品再重新做一遍。

另外,2025年全面进军饮料赛道,从3月份开始立项到4月份出产品,短短一个月时间,大概要出60款饮料的单品矩阵,2024年饮料方面已经做了大概4亿左右销量,集中在坚果乳和核桃乳方面。在饮料这块,市场的供给比较单一,加价率很高,基本上现在饮料从大牌角度来说溢价300-400%,经销商也很苦,尤其做大牌基本倒挂,消费者也很苦,买不到创新性、高性价比产品,基于这个情况和前期方法论,想把饮料行业通过爆品再造机制,基本上三个逻辑:产品品质差异化、二是包装体验年轻化、产品价格折扣化。

基于上,做了100%橙复合果汁,原料顶尖、配方干净,用巴西主产区的黄脐橙,配方是100%纯果汁+NFC工艺;包装创新设计,引领潮流;大牌保障,三只松鼠品牌保障做高端性价比。这款产品定的是终端零售价9块9,让门店、渠道商挣到钱。AD钙奶,非常成熟类的产品,做微创新,加了钙铁锌,通过成分添加、包装升级、高端性价比模型,做到将近6块9/4瓶。还有毛尖茶啤,我们小组觉得前段时间比较火的互联网产品也可以做升级,怎么升级?配方干净、口感纯正、高端设计、尽显国风,独立的子品牌,搞美猴王,三只松鼠做背书,1升装这么大一瓶9块9。整体计划在4月18日发布60款饮料产品矩阵,款款硬折扣。

其实,我们要做的很简单,市场上面有风口或者抖音有流量的产品拿出来改造,因为这些产品它已经有供应链,通过三只松鼠品牌,通过产品配方升级做差异化改造,因为消费者验证过,出不出来产品没关系,不好卖了可以换一批,这就是目前三只松鼠的造品逻辑。将所有经验转化成知识,货价电商红利成长到100亿,在短视频再次崛起重回100亿,线下分销半年内实现高速增长,下一步希望打造百亿,而且也希望我们的产品与目前硬折扣渠道充分契合。

前面各位老师已经分享中国近20年渠道的变化,目前在做渠道类更大变革,包括硬折扣化变革。机会:一是目前在中国硬折扣趋势机会绝对OK;二是如何通过硬折扣帮助夫妻老婆店把效率提升。刚才林总分享,这两个非常有机会,看中线下升级的机会,我们觉得在线上卷出100亿很难,所以卷产品,卷渠道,往下沉。

在此基础上,我们投资硬折扣赛道,帮助爱折扣做变革,包括模型跑通,怎么快马圈地,25名mini CEO,包括16大战区+9大品类,包括年货节OKR,从原30家门店挑战100家,目前来说他们从去年30家已经开了将近50多家,今年整体目标能做到100多家。同时,我们也帮助他们开辟了华北和华东市场。2025年希望在硬折扣上,爱折扣可以逐步往前面跑,形成模型。 

讲了这么多,最主要一点是三只松鼠自身“核武器”,做品销合一组织型网络图。包括短视频市场、综合市场、线下分销、门店市场、小鹿蓝蓝等等一线,称之为销售。紧接着第二个品类赋能,每个人会负责不同的品,快速聚拢;第三部分供应链交付。

基本上做决策的是三个人一个小组,我们不是一个人负责一体,而是交叉起来。比如做坚果品类,有可能要给线下分销做赋能,有可能给短视频做赋能,中后台交付。但是,销售端是基于每一个渠道去成立类似于经营体,但是渠道人数不多,三个人成立一个,品类运营、交付、产品开发。三个人形成一个小组,但是这个小组怎么分化出来?有可能是一个小组兼着做,打造出3000万体量的时候就分化出来一个新小组。考核什么?下面的CEO如何能带出更多小组?小组分化出来,小组人员成为它的mini CEO负责整盘业务,同时孵化更多的小组,形成组织裂变。这样可以充分地调动人的积极性,这是一个重要的方面。

同时,我们在做组织审批流,目前停在五级阶段,从发起到审批需要五个人,最终会砍到只剩三个人。这个逻辑是非常重要的,如果组织做决策只有三个人的时候,组织效率是非常高的。像在传统企业,一个产品上新设计至少20-30人签字,最终结果是什么?20-30人都不了了之,而且时间周期太长,基本上传统企业上一个产品大概6个月周期,没有6个月品上不来。

通过一个月时间我们跑了将近60个饮料类产品,所以开品速度非常快。组织最终带来了效率提升,效率提升是取决于每一个人是不是愿意承担责任?组织愿不愿意给这么多人尤其是年轻人更多的机会?让他们为了业绩试错,为了业绩而成长,这是非常重要的。

从整体来看,我们形成了三大管理系统:一是小而美的经营体,做整体品销合的网络型组织;二是“一销一链”品销OKR文书,现在不写PPT,所有人把工作信息放在飞书文档里,大家信息拉平、同步,企业里面信息透明,传统企业每个层级只能看到每个层级的点,怕信息泄露,没关系,我们现在信息公开,其实信息迭代是很快的,有可能现在有用,过两天就没用了;三是“品销合一”数字化系统

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