出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

最近，奥乐齐新店以几百平方米的营业面积创造过百万的开业销售业绩，彻底带火了“硬折扣社区超市”业态，吸引了不少零售企业纷纷效仿和对标。在上海街头，奥乐齐的门店如同效率与品质的具象化符号。

当顾客们拎着1.9升仅售9.9元的“超值”生抽离开奥乐齐门店时，很少有人意识到这瓶供应商代工的调味品背后是一场供应链革命——奥乐齐在中国的成功，其核心并非门店布局或营销策略，而是深入肌理的战略供应商体系建设。正是这一体系支撑着其“质优价廉”的承诺，成为其敢于出沪扩张的底气。

一、为什么学奥乐齐必须先建立战略供应商？

在零售业竞争白热化的今天，奥乐齐（ALDI）以“好品质、够低价”的差异化策略实现高质量扩张，其核心竞争力的构建离不开战略供应商体系的深度支撑。这种战略供应商模式不仅是成本控制的利器，更是品质把控、市场响应与品牌价值提升的关键。奥乐齐的实践清晰地证明：战略供应商不是供应链优化的“可选项”，而是打造零售核心竞争力的“必选项”和“先手棋”。

1、成本优势的根基：砍掉冗余环节，直达价值源头

奥乐齐通过直接与海天、金锣、新希望等本土优质生产商建立战略合作，彻底摒弃了多层级的传统批发分销体系。这种“工厂直达货架”的模式，本质是供应链的“去中介化革命”。其1.9L海天贴牌生抽仅售9.9元的案例，对比其他折扣渠道同价但仅1.28L的产品，生动诠释了“大单量锁定低价”的威力。战略合作带来的稳定、巨额采购量，赋予了奥乐齐无与伦比的议价能力。

2、品质保障的生命线：源头可控，标准统一

选择与金锣、海天、益海嘉里等行业头部或高标准制造商合作，本身就是对品质的第一道筛选。奥乐齐并未因追求低价而降低品质门槛，其自有品牌产品背后是成熟的、经过市场检验的生产体系和品控能力。另外，深度合作（如早期对小型供应商的投资与设备支持）使奥乐齐得以将自身严格的品质标准深度嵌入供应商的生产流程，确保从源头到终端的品质一致性，避免了层层转包带来的品控风险。

3、效率与敏捷的引擎：响应快速，库存优化

精简SKU（每个品类仅2-3个选择）的策略得以高效执行，高度依赖少数核心战略供应商的紧密配合。这种聚焦确保了单品的采购规模，简化了供应链管理复杂度。生鲜商品高本地化采购比例，意味着与本地供应商建立了极其敏捷的响应机制。新鲜果蔬、短保商品能快速从田间地头或本地工厂直达门店，极大降低了损耗，提升了商品鲜度和周转效率。

4、构建竞争壁垒：深度绑定，难以复制

奥乐齐与近百家本土核心供应商建立的长期战略伙伴关系，基于大订单、深度协作（甚至资本联结）和共同成长，形成了深厚的互信与依赖。这种关系网络构成了奥乐齐供应链的“护城河”。对于供应商而言，奥乐齐不仅是销售渠道，更是展示实力、提升品牌形象（“海天为奥乐齐供货”本身就是信任背书）的战略伙伴。这种双赢关系具有极强的排他性和稳定性，非短期价格竞争所能轻易打破。

综上所述，奥乐齐的“超值”与“超省”绝非简单的低价策略，而是其高度集成、深度协同的战略供应链所释放的系统性红利。学习奥乐齐，若跳过或轻视战略供应商体系的构建，就如同在沙地上建造高楼，其成本控制、品质保障、运营效率都将成为无源之水、无本之木。

二、如何识别哪些品类需要建立战略供应商？

并非所有品类都值得或需要投入巨大资源建立战略级供应商关系，需结合市场需求、供应链特性、竞争格局等多维度分析。奥乐齐的实践揭示了识别关键品类的逻辑（这些都是干货，建议收藏）：

1、高采购规模与成本敏感品类：

特征：销售额占比高、消费频率高、消费者对价格极度敏感。

案例：基础调味品（如海天生抽）、粮油（益海嘉里小麦粉）、基础乳制品（新希望酸奶）、包装水、基础纸品等。

原因：这些品类是“价格形象”的基石。通过建立战略供应商，实现规模化采购以获取绝对成本优势，是维持“超值”定位的核心。奥乐齐的生抽案例即是典范。

2、高标准化程度品类：

特征：产品规格、质量标准相对统一、明确，易于规模化生产和大批量运输。

案例：预包装食品（如火腿肠、方便面）、标准规格的日化用品、基础饮料等。

原因：标准化程度高，意味着更容易找到符合要求的大型优质供应商，并通过大规模集采显著降低成本。战略合作能确保稳定供应和统一品质。

3、高时效性与本地化要求品类（特别是生鲜）：

特征：保质期短、运输半径有限、对新鲜度要求极高。

案例：蔬菜、水果、鲜肉、短保烘焙产品、部分奶制品。

原因： 奥乐齐生鲜75%本地化采购是其核心竞争力之一。必须在产地或城市周边建立紧密合作的战略供应商（大型农场、本地加工厂），以缩短供应链、减少损耗、保障鲜度。这需要深度协同的伙伴关系，而非简单的买卖关系。

4、核心自有品牌品类：

特征：承载零售商品牌形象、差异化定位、利润贡献关键的商品。

案例：奥乐齐“超值”系列的核心商品（如贴牌生抽、自有品牌白酒）。

原因：自有品牌是零售商的核心资产。其品质、成本、独特性直接决定了成败。必须与最可靠、最具能力的生产商建立排他性或优先级的深度战略合作，共同研发、严控品质、降低成本，并保护配方/工艺。

5、品控风险高或合规要求严格品类：

特征：涉及食品安全、健康、法规监管严格（如婴幼儿食品、保健品、特定肉类）。

原因：一旦出现问题，对品牌声誉是毁灭性打击。必须与在品控体系、合规性、追溯能力上达到最高标准的供应商建立战略合作，进行深度审核与绑定，确保源头安全可靠。

三、建立战略供应商的5个方法

建立战略供应商非一日之功，奥乐齐提供了系统性的方法论：

1、严格筛选与评估：筑起合作门槛

硬实力：产能规模、技术设备水平、质量认证体系（ISO, HACCP, BRC等）、成本结构、财务状况、合规记录（环保、劳工）。如海天、益海嘉里、新希望均代表行业标杆。

软实力：管理层理念契合度、合作意愿、创新能力、灵活性、可持续发展承诺。

深度审核：超越纸面资料，进行严格现场审核，涵盖生产全流程、实验室、仓储物流、管理体系。

2、构建深度互信的合作模式：超越简单买卖

长期契约：签订3-5年或更长的框架协议，提供稳定的订单预期（奥乐齐的大单量锁定），让供应商敢于投入。

透明开放的成本结构分析：共同拆解成本，在保障供应商合理利润的基础上，寻求降本空间（如联合优化包装、物流）。

早期供应商参与：在新品开发（尤其自有品牌）阶段就让核心供应商介入，利用其专业知识和产能优势。

共同投资与扶持：如奥乐齐早期对小型潜力供应商的投资或设备支持，帮助其成长以达到自身要求，形成紧密绑定。

信息高度共享：共享销售预测、库存数据、市场洞察，提升供应链协同效率。

3、建立高效的协同机制：无缝链接

专属团队对接：双方设立跨职能（采购、技术、品控、物流）的专职对接团队，确保沟通顺畅高效。

联合业务计划：共同制定年度/季度业务目标、新品计划、促销计划、产能与库存规划。

数字化协同平台：利用SRM系统、EDI、供应链控制塔等技术，实现订单、发货、库存、质量数据的实时可视与自动交互。

联合绩效管理：建立涵盖质量、交付、成本、创新、可持续性等的KPI体系，定期回顾，持续改进。

4、灵活多元的合作形式：

OEM/贴牌生产：主流方式（如海天为奥乐齐生产生抽），零售商掌控品牌、标准、配方。

合资/战略投资：对极其核心或存在供应瓶颈的品类，考虑资本层面的深度绑定（奥乐齐早期实践）。

品类管理合作：将某一品类（如调味品、纸品）整体委托给一个或少数几个战略供应商进行深度管理。

5、动态管理与优胜劣汰：

持续绩效评估：定期审视KPI达成情况。

年度业务回顾：深度复盘合作成果与挑战，制定新一年计划。

引入竞争（适度）：即使建立了战略伙伴，在非核心或可替代性强的品类/环节，保持适度竞争压力。

建立退出机制：对于持续不达标或战略方向不再匹配的供应商，要有清晰的退出流程，确保供应链健康。

写在最后

奥乐齐在中国市场的成功突围，特别是其支撑“出沪扩张”的底气，绝非偶然。其核心密码在于深刻理解并率先全力构建了深度、稳固、互利的战略供应商体系。这不仅是供应链优化的关键一环，更是零售商打造“优质低价”核心竞争力和差异化壁垒的基石与先决条件。学习奥乐齐，必须将建立战略供应商置于优先战略地位。它是实现成本优势、保障卓越品质、提升运营效率、确保供应稳定的根本途径，是“学其形”之前必须打下的“神”之基础。

奥乐齐的实践给我们揭示了一个朴素的真理：在零售的终极战场上，门店、营销、数字化固然重要，但回归商业本质，谁掌控了高效、优质、低成本的供应链源头，谁就掌握了通往未来的钥匙。建立战略供应商，就是掌控这把钥匙的第一步，也是最关键的一步。对于志在打造强大自有品牌、实现可持续盈利与扩张的中国零售企业而言，这堂“奥乐齐供应链课”，非补不可。当战略供应商成为零售竞争的新战场，谁先构筑起这条“护城河”，谁就能在消费市场的惊涛骇浪中稳立潮头。