盒马仍然没有停止“折腾”。

作为新零售企业的样本，过往6年时间，盒马几乎每年都要推出2个甚至更多的新业态，这一次是盒马邻里。

7月7日，盒马事业群总裁侯毅发布全员内部信，宣布成立NB（Neighbor Business 即邻里商业）事业部，将以盒马邻里服务站为核心产品，从城市外圈和郊区做起，满足消费者日常生活和一日三餐的需求。首批服务站已进入上海、北京、广州、武汉、西安等10个城市。

至此，盒马已推出超过10个社区零售业态，分别是盒马鲜生、盒马mini、盒马小站、盒小马、盒马X会员店、盒马里、盒马菜市、pick'n go、盒马F2、盒马集市、盒马邻里等，几乎覆盖了社区商业全部业态。

除盒马鲜生外，过往6年的其他业态尝试对盒马都难言成功，由此，外界对盒马业务模式可持续性的疑问至今没有消散。

去年年初，侯毅曾把希望寄托于盒马 MINI ，设想其能满足盒马大店无法覆盖区域的用户需求，并提出“一年要开 100 家店的目标”，一年之后，这一接力棒交给了盒马邻里。

侯毅的解释是“因为不开放加盟，执行难度大、投资大，盒马 MINI 在扩张中遇到了很大的问题”——截至2020 年底盒马 MINI 仅开出 14 家店——“今天看来，（盒马）邻里的模式更轻更快，它将是盒马未来十年最重要的战略。”

36氪了解到，盒马邻里将与盒马鲜生共享供应链，盒马云超2万的SKU都将接入盒马邻里，基于隔日达的履约模式，如此规模的品类宽度将相当考验盒马邻里的履约能力。目前盒马邻里没有独立app和小程序，入口仍然镶嵌在盒马app内，流量更多基于LBS搜索，除自提交付和获客拉新功能外，门店内不会有任何商品。

盒马app内的盒马邻里入口

“迅速试错、迅速迭代”是侯毅给盒马定下的基调，但眼下留给盒马容错的时间似乎并不多。

在内，与盒马类似的业务包括MMC、天猫超市、淘宝买菜等，它们不可避免的存在资金、资源和人力上的较量；在外，社区团购卷土重来，巨头入场，社区零售本应是盒马的强势领域，却因要和集团整体策略和方向一致，发展较为滞后，直到今年3月，阿里巴巴才宣布成立MMC事业群，大举进入社区团购赛道。

7月19日，宣布成立NB事业部的2天后，盒马事业群总裁侯毅在位于上海King88写字楼内的盒马总部接受了包括36氪在内的多家媒体的采访，聊了聊盒马邻里的业态模式，以及对内外竞争的看法。

以下为对话全文，经编辑：

谈和MMC竞争：仗是自己打出来的

问：在这个时间点推出盒马邻里，是看到了哪些趋势？

侯毅：自去年9月至今年春节期间，我管理了一段时间MMC的业务，最近移交后，其实我有在反思。社区团购这个模式到底有没有价值？它会对未来整个中国市场带来哪些变化？我们能不能再一次站在消费者的角度进行顶层设计，构建出一套比电商、比线下零售更有优势的零售模式。

逍遥子也给了我充分的时间去反思和沉淀，社区电商按道理来说其实是盒马擅长的，但是当时做盒马集市的时候我没有想明白这件事情，自从3月份移交之后，我就回来组建了NB事业群，并且和团队孵化了盒马邻里。

问：之前在MMC创业的经历，您的收获是什么？

侯毅：收获是让我跳进大海游了泳，让我呛了口水，我就知道哪个地方是水深，哪一个水浅，哪个地方可能需要我努力。你没下过海不知道，所以我建议去大海深游一次，感受这个模式本身优缺点，所以从这个角度来讲，前半年他们给我机会历练，半年以后我们才有了这么高程度的思考。

问：可以理解为盒马邻里是取盒马MINI、盒马集市之长吗？

侯毅：不是。盒马小站核心事情是仓，盒马MINI是小店。邻里是是盒马云超跟盒马小站的集合，我们的商品数是几万，用盒马云超的商品体系支撑我们的下沉体系。盒马云超每天有几十万单的规模。之前不提是因为前面还有京东超市和天猫超市这样几千亿规模的业务。

问：从目前来看，盒马邻里的模式和呆萝卜很像，呆萝卜遭遇了很大的挑战，同样的模式下，盒马为什么觉得自己可以做好？

侯毅：呆萝卜蛮可惜的，我曾经去合肥三次学习他们的模式，包括他们的投资方高瓴资本，我也跟他们交流过。我觉得呆萝卜遭遇挑战主要是出了两个问题。一是，呆萝卜”起了大早赶了晚集“，时间点没有踩准，互联网行业，创业的时间点很重要；二是，创业公司的供应链采购体系、商品研发体系、基地、物流体系很难在短时间内成熟，但盒马邻里背后有盒马云超和盒马自营的物流做支撑。不过，呆萝卜在调整后还能生存下来，很不容易，尤其是资本不再投入的情况下，靠商业本身、靠服务消费者。

问：盒马邻里目前的开店情况，接下来的开店计划？对盒马而言，它的战略定位如何？

侯毅：2021年4月28日邻里开出第一家店，5月28日分别在上海、北京开店，到今天，全国大概有400家店，我们之后会迅速推进，盒马NB我们会覆盖地级市等，快速下沉，这个需要我们验证。我可以说，盒马邻里将是未来十年，盒马最重要的业务。

问：你去年提到过盒马MINI将是最重要的业务，这么看，现在邻里出来之后有一些排兵布阵的变化？

侯毅：我想了很多年，盒马做了一二线城市，但没有找到下沉市场的机会。盒马MINI现在上海二十几家店，相当好，但是扩张很慢，因为不开放加盟，执行难度大、投资大，加盟老板承受不起。而盒马NB项目投资很轻，可以充分利用盒马的物流供应链商品优势。我们在此前不断创新迭代基础上，有了一次大发展的机会。

问：但你之前提到盒马mini是最好的模式？

侯毅：去年我认识还不够，企业家也是在成长的。盒马邻里的营业额比盒马小站的营业额是高几倍的，就证明邻里是更好的。为什么放在4月份，我认为今天更容易快速增长，更容易下沉，而且未来很容易加盟，投资很低，经营空间也大，这样有利于快速加盟。这个角度来讲，我们今天在不断迭代，最优解决的方法，盒马邻里看见了。

问：盒马目前已经推出了差不多10个业态，更新周期很快，这是盒马自己的要求还是行业普遍存在的问题？

侯毅：盒马鲜生是结构性的改变，是我们的原创。今天NB也是我们对传统结构的新补充。NB解决什么问题？解决商品丰富性问题。百团大战是没有生鲜品的，全世界没有一个模式是靠低价团购生成的，哪怕低价costo、低价阿迪，他们都是确切的场景构成了，解决老百姓的生活。

问：盒马邻里解决的根本问题是什么？

侯毅：盒马邻里解决电商还没有解决的问题。电商没有解决的两大问题：一、今天电商没有解决快消品到家问题，虽然京东、天猫都有，但是今天物流成本是高的。二、生鲜到家问题，电商没有解决，现在盒马鲜生、叮咚买菜看起来解决了，但是送货上门模式成本太高。三、解决人与人的信任关系。电商是靠公司品牌建立起来，但是今天人与人接触吗？

问：这也意味着你们的竞争对手非常多？

侯毅：我们今天面向的竞争对手，一方面是线上，跟京东、天猫超市，能不能比他们做好更好的服务、更低的价格，做生鲜这个模式更有优势；另一方面跟线下传统零售相比，营运成本是否更低，把门店库存成本、损耗成本大幅度降低，把价格降下来。盒马今天进入市场是存量市场、竞争市场，只有比拼服务做得更好，供应链做得更低，才有价格竞争力。

问：阿里现在有很多社区团购类的业务，彼此之间会不会有资源上的竞争？

侯毅：其实我并不认为是竞争，最后仗是靠你打出来的，我一直认为“胜者为王，败者为寇”，谁先打下来这个天下，谁就能赢得它应有的地位。

问：逍遥子对盒马和盒马的新业务有哪些期待？

侯毅：对创新的执着和追求是阿里人永远的梦想，只要有助于提高零售的效率，提高客户价值。我们阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，客户第一永远放在第一位，对于这样创新的项目，我相信符合集团的需求。

问：他最关心你们的什么问题？

侯毅：盒马第一天创业起，老逍一直是顶层设计。我直接跟老逍汇报很多次，每次月、周报我要亲自给他，看我们的变化。

谈行业竞争：社区团购烧钱补贴没有未来

问：将来考虑加盟，具体要怎么做？

侯毅：我们是内加盟（内部员工加盟），一些比较好的店的店长可以加盟，用加盟模式迅速提升业绩，因为投资也并不大。这个商业模式从目前盒马已经进入上海、北京来看，实现全面盈利是看得见的事情。

问：看得见指多久？

侯毅：我估计如果是正常发展的话，三个月到半年时间。

问：有没有具体算过财务的模型，比如到达多少单量，客单价到什么程度可以盈利？还有财务上我们更看重哪些指标？

侯毅：盒马鲜生当时我创业的时候，2016年5月份，1月份我们开店，老逍从头到尾没有问过我盈利，就问我三个指标，第一客户增长率，消费者认不认；第二客户复购率，因为做生鲜，没有复购的不行；第三是留存，过了三个月以后，还有多少人在你这儿买。当时我们的发现是，这些指标来看，盒马是比淘宝高很多的，看了这么多年，终于看到第二个天猫的机会。

问：盒马邻里是怎么卖货的？

侯毅：首先，我们的商品比盒马鲜生多，不会少，我们是云超一起放的，所以我同时卖盒马鲜生和盒马云超，我们产品是这样的。其次，我们每家店基本大概覆盖三千户居民，三个小区。再者，门店内不会有任何商品，只有自提交付和获客拉新的功能，成本很低。

问：门店接下来主打的服务点就是自提的功能，有没有考虑居民生活往外扩。

侯毅：不会。这个问题我想了很多，便利店带自提功能，其实这是仅仅想象。如果做这个玩玩可以的，每天没有几单，以今天的销售量，和便利店差不多销售量规模的时候，没有空间可以放得下这些东西。

问：如果盒马邻里和大店做配套，但大店的开店速度有限，这样不会影响盒马邻里的开店速度吗？

侯毅：我还没有验证过二者之间的关系。目前我们做的最简单的方法：盒马鲜生还没有覆盖的地方，我们先开盒马邻里，上海外环线以外，北京五环以外，郊区全部是盒马邻里。明年会不会两个走在一起，重合怎么办？到明年再讲，还没有想好。

问：外界习惯将邻里理解为社区团购，你认同吗？邻里在同类玩家中的定位？

侯毅：不是。模式不一样，经营方式不一样，打法也不一样。盒马邻里的商品更丰富、品质更高，且需要用户去门店自提，平均一单价格能达到 30 元，几乎是其他社区团购玩家一单价格的3倍。

市面上现存的各类社区零售业态，图片来自盒马官方

问：您觉得补贴的团购是没有未来的，但消费者尤其是中年阿姨对价格还是非常敏感的，短时间内怎么保证盒马的复购率？

侯毅：靠补贴的竞争优势，你能补一辈子吗？除非你做成流量生意，每年拿出5个亿的市场份额就是流量，但是今天的形势已经无法利用资本无序扩张了。今天很多人问我，你怎么和他们（靠补贴的业态）竞争，我从来不想跟他们竞争，我说他们不竞争都得死，还竞争什么？盒马今天可以说，我们从来没有做补贴，但是我们也活下来了。

问：其实这里面我看社区团购项目，很多玩家非常忽视了前端商品体系的打造，包括每日优鲜等这几家，很多都把钱给用户了

侯毅：今天电商创新能力是严重倒退的，我们那个时代的创新，十年以前，大家就很难，所以想尽办法创新，创新价值，当时融几亿美金已经是天文数字，现在几十亿美金好象不是钱。

兴盛优选发明了以团购为核心的物流体系，后面的巨头基本不动脑筋，进来照抄砸钱，物流效率极低，成本极高。今天这些企业已经缺乏耐心深耕行业，把系统做好，物流做好。今天市场无序的，他们一直说竞争，我说没必要竞争，三年以后我们看谁的服务能力更强。

问：NB的邻里项目没有团长，也不存在提前的预售模式，日订单怎么解决有效集约的问题？第二个问题，您认为可以把邻里视为家庭消费品的菜鸟驿站吗？

侯毅：社区团购推出了C2M模式，先有订单，然后送过来，他们的库存在这一天，物流成本几乎没有，似乎转转就好了，但我认为这是伪命题。比如兴盛优选周边做了无数仓，把供应链成本转到供应商身上，并没有带来整个供应链的效率，而是把成本都转嫁到供应商身上。

问：我们了解到盒马把盒马邻里、盒马鲜生大店还有X会员店，当做三架马车，这个是不是准确？

侯毅：是的。人家都有第二增长曲线，我们叫第三增长曲线。第二增长就是X会员店。X会员店今年开十家，我们现在定一个目标，先在上海超越山姆。

问：所以刚刚过去的财年，盒马就是把三条增长曲线做下来？

侯毅：最终我们要研究五年、十年以后的商业演变趋势，对盒马来讲，创新无界限，我们一定要走在行业前列，因为我们是科技公司，我们有六百多万，将近七百个产品研发团队，没有人有我们这么大的研发体系，所以我们一定会用技术改变中国的零售业。