内资：国内一些著名的零售企业旗下都有着“大型连锁便利店”。如：上海农工商超市好德、可的“便利店”；上海联华集团快客便利；武汉中百集团中百便民超市；苏果超市有限公司苏果便利。

　　外资：日本伊洋华堂7-11”便利店”；统一企业；正大集团等外资企业旗下的都有涉及。

　　笔者曾经参与过华中地区一家“大型连锁便利店”一线销售管理工作，在几年的实践工作中，感受了“便利店”快速发展阶段。也经历过面对数量繁多“便利店”管理，无从下手窘境。在和许多同行打交道中深感“便利店”管理让他们颇为费心。

　　如：“门店这多理货员的怎么管的过来！！”？

　　“几百家店货物怎么配送！！”？

　　“店内位置真小，产品都没地方摆！！”？等诸多的问题。

　　其实不然，特别我国加入WTO后逐步取消外国零售业进入中国的各种限制。国内零售企也是在“摸着石头过河”探索中发展。对于长期合作厂家和经销商也是在寻求着更合适管理方法。在“便利店”管理方面缺少可以借鉴的经验和方法。寻求更合适的“便利店”管理方法，也是一线销售管理人员“渴求”。

　　目前国内连锁便利店，刚起步阶段。便利店的经营管理和市场定位比较模糊。采购方式，运营模式，产品组合上与大型超市没有很大区分。在管理上不能完全依赖“便利店”自身的理机制。作为厂家和经销商还得依靠自己的管理团队和方法，来弥补其中不足。那么作为“便利店”系统负责人。如何去了解门店基本情况？如何带领着理货员管理好上百家门店”呢？。

　　“便利店”特点就是店多，不论大店小店，从十几平方到上百平方，单从几百家门店分布城市几十条大街小巷。面对这种足以让人畏惧的门店数量，作为“便利店”负责人该如何“下手”呢？　

　　步骤一：了解“便利店”—-从城市地图“下手”

　　购买最新的城市地图。了解所在城市基本情况从城市地图上熟悉城市的轮廓。 从地图上可以清楚了解城市轮廓。江北，江南，河东，河西。城市主干道有多少条叫什么名字？大学城，开发区。地铁站，轻轨站，公交站等。 在了解城市地理情况同时，应该结合“便利店”资料。通过零售企业网站下载或内部系统拷贝份最新的门店信息资料(店名位置,面积，联系人等)在地图上一一比对。这样在门店分布情况同时，逐步认识了城市。

　　步骤二：将上百家“便利店”进行归类

　　由于国内便利店近几年“跑马圈地”发展。发展上注重规模，忽略质量提升。颇具规模大型便利连锁店多者上百家少则几十家，其中门店好与坏参差不齐。如何从百家门店中进行筛选出优质店，并给予归类？合理的归类将为后期的对门店管理和促销活动的开展，资源投入提供明确的方向！

　　从销售数据上划分。

　　表一：某零售企业“便利店”划分：
　　

　　
　　注意要点：

　　1. 将“便利店”全部门店销售数据按半年或季度进行数据分析，将门店销售数据从高至低排序分析。因为“便利店”存在开店时间不同，有的是年头开业或年中开业，在提取数据上最好以最新三个月的销售额平均额为主这样能够科学反映单店销售份额。

　　2. 从历史数据中找出销售占比在80&以上门店.为什么要找出占比80%门店呢？。其实大家应该知道80/20法则。在便利店中同样有这样规律可循。20%门店占销售额80%以上。80%只是参考数据。对于80%不能机械去使用，可以根据自 “便利店”实际情况来调整占比。80/20方法只是告诉，门店销售大部分来源少数门店。以此思路来挑选出重点类别门店。

　　3. 分析便利店单店的贡献率，数据上最好选着半年或季度数据。根据贡献率将店进行坎级划分，确定等级。（如表一：销售在5000元以上的为A类门店；4999元—3000元为B类门店；2999元—1000元为C类门店，或贡献率在15%以上A类门店；贡献率在8%以上B类门店；贡献率在5%以上C类门店）以上的分类办法也只是一种思路，具体使用上可以根据实际情况灵活划分门店等级。

　　4. “便利店 ”门店最好根据地市辖区位置进行“切分”。最有效方法是按照以城市城区行政区域划分。将区域内的“便利店”分配专人。

　　步骤三： “便利店”资料建立

　　“便利店”资料建立是管理工作最重要的环节。详细资料可以为管理者及理货员提供一线详细的信息。管理者可以根据门店资料制定合理的拜访线路，制定更贴近门店特点促销方案。理货员随时掌握店内管理人员信息。如;店长是谁？联系方式？地址等等。

　　√　门店资料收集方式；

　　　　 A通过零售企业网站下载或内部系统拷贝一份最新的门店信息资料。

　　　　 B通过前期一线维护人员（理货员，业务代表），根据拜看到得；听到的，提供进行记录。

　　√　门店资料具体信息；

　　
　※超市的门店资料建立，最好有理货员在实践中去学建立。通过对便利店实地走访和回访。可以充分掌握门店的特点，建立良好的客情关系。系统负责人通过理货员提供的信息及时回访，根据提供资料来建立门店资料。对于系统负责人和一线的维护者都是一次很好熟悉市场机会。

　　※门店资料记录在案，并对门店异动和人员变更，周边情况进行及时更新和完善，确保门店信息真实性！

　　步骤四：理货员的管理

　　目前国内零售企业对“便利店”管理中掺杂许多超市管理。加之对“便利店”市场定位模糊。完全依赖零售企业对“便利店”进行的日常管理，还不能满足管理的需求。作为厂家和经销商还得依靠自己的理货员日常拜访，弥补日常管理中的不足。

　　※选择合适的人。“便利店”日常工作比较繁琐，门店理货，陈列，产品上架，清洁需要有足够的耐心，细心。选择合适的人对后期工作比较有利。

　　※“便利店”分布城市的任何角落，理货员最好是“本地通”。对当地人情，地理，道路熟悉。

　　※快消品行业属于竞争激烈，利润薄，劳动强度大，工作繁琐，福利不高。一直困扰着行业用人。年龄在30-40岁之间已婚的妇女能够较为稳定。“便利店”同属于服务性质行业。服务对象顾客和“便利店”员工。在这样年龄段能够拉近沟通距离，在处理和解决店内的问题较为有经验。

　　方法一：

　　“线路管理”提高理货员有效拜访和时间安排最有效工具。规模连锁“便利店”起码有上百家。如何将上百家门店在周期内拜访到，不遗漏一家门店。将每天时间进行合理安排。将上百家门店日常管理工作进行有序推进的保证。通过制定科学线路体现门店均衡发展。
　　
　　
　　　方法二：　

　　“过程考核”。许多厂家和经销商，在给理货员造工资时候。总是按销售金额来做考核。将理货员负责的家门店几家销售金额一加，就是当月理货员的业绩。完全将销售额作为考核依据，这种方法是错误的很不科学的。我的制定理货员的考核指标一定要体现重点指标（产品出样，陈列）。将考核方向明确在门店终端表现和A类门店的关注度上。

　　如图三：
　　
　　注意要点：

　　1. 理货员门店分配数量公式：负责区域门店总数=每天拜访家数*每周有效工作日。

　　如：理货员每天拜访六家店，每天上6天班，每个月拜访为36家。门店分配数量可以按照这个公式分配。

　　2. 理货员应该在制定自己的周期拜访线路考虑充分.如：门店每周订单日和收货日，理货员要及时下订单和收货，这个时候理货员都是要必须拜访的。这些都要纳入到自己的拜访计划中。　

　　3. 线路设计和考核指标一定要体现对“A类”店多关注。大型连锁“便利店”的A类门店数量虽然不多，但是销售份额往往占据整个“便利店”销售的50%以上.在制定周期拜访计划时，将尽可能多拜访A类店。如：A类店得拜访数量一定要多与B,C类店。

　　4. “理货员”要提前安排自己的周线路拜访计划。将每个门店拜访数量和时间进行记录。到月底后，一定要从表格中知道。A类店本周去了几次？B,C类店去了几次？有没有店遗漏？系统负责人根据周拜访计划和门店月拜访统计表清晰了解终端维护频率。以免由于店多造成门店关注度不够均衡。

　　5. “便利店”最大特点，就是店多分布城市任何角落。店和店之间距离有时候就是过个马路或一条街距离，有效交通工具是拜访效率保证。电动车和摩托车是最经济适用的交通工具。

　　步骤五：“理货员”日常拜访

　　简述：目前在快熟消费品企业日常拜访，主要流程和标准都是针对经销商拜访较多。如：百事可乐拜访八步骤。这样方法步骤对于“便利店”拜访有值得借鉴之处。在拜访过程中结合“便利店”实际情况使用效果会更好。

　　　 拜访前得准备; 按照计划线路，安排好时间（周计划，月计划）。从公司出门前就需要清楚一天所要拜访门店，门店位置。第一站去哪里，下一站去哪里？走那条线路？坐几路车？这次去要解决什么问题？维护工具（抹布，pop，胶带，价签，促销赠品，订单本等）是否齐全？理货员在心中都要有个底。

　　店内拜访步骤；

　　1. 进店；从进入门店开始和门店管理员工进行简单问候。意义：知道这家店是“你”负责！

　　2. 检查分销品项；拿着产品出样表，检查自有品牌，产品是否齐全？意义：品牌和产品出样，是最基本得销售基础！对于多品牌，条码较多的厂家或经销商，完整产品出样表是最有效检查依据。

　　3. 陈列标准和价格体系；货架上产品陈列是否丰满？有无缺货和陈列被竞品等现象出现！价格是否规定执行？意义：企业依据制定陈列标准，价格体系作为门店终端指标！以此来进行维护和检核标准。

　　4. 合理库存；检查门店销售产品是否有合理得库存？对于库存较少产品及时下订单，确保终端产品销售不缺货！意义：有效库存管理是保证不缺货。1.5倍安全库存法；80/20畅销品和滞销分析品；备货计划等都可以用在门店库存管理上。

　　5. 产品效期，产品和货架干净：产品和其它代理食品品牌是否有即期产品？对于即期产品进行统计数量，将安排合理促销政策及时消化。意义：食品，饮料行业“即期产品”关注很重要。超过2/3保质期都定位为“即期产品”，理货员一定要检查产品效期和数量。

　　6. 促销活动执行及落实；公司安排的促销活动落实。对于活动执行效果，及时和促销员沟通，将活动效果正在落实在终端。堆码，TG，端头等促销资源执行！意义：“便利店”促销活动效果，与终端执行和店内给予支持密切相关。　　

　　注意要点：

　　1. 在了解门店基本情况后发现问题，必须在第一时间去解决。在店内开展任何工作一定要和店内员工提前“打招呼”。主要是告知对方出现什么问题，引起她们关注。其次也是对于别人尊重。没礼貌得擅作主张很容易得罪人！

　　2. 在和店内员工沟通过程中也要注意技巧和方式。避免见面就提要求。“便利店”员工每天会面对很多厂家和经销商的理货员。见面就提要求问题，很容易让别人产生反感。结果可想而知。在没有和店内员工有良好客情基础上，最好选择合适时机。如：帮“便利店”员工分担工作量。整理陈列，货架卫生，上货后提出。“县官不如现管”这里很实用。

　　3. 要想获得问题解决，获得店方支持很重要。前期的基础工作必不可少；前期拜访及时解决门店困难；如；过期商品，破损商品等这些基础功课不能少. 　　

　　步骤六：“便利店”促销活动的设计

　　“便利店”促销活动由于受场地和终端资源限制，促销活动规模和效果可能与和超市，大卖场促销不能相提并论。所以在制定“便利店”促销目的，产生最实际销量是最终目的。

　　促销活动方式：　　

　　1. 节假日促销；

　　2. 买赠促销；

　　3. 新店开业促销；

　　4. 加盟商进货促销；

　　5. 团购促销；

　　注意要点：

　　1. 充分了解“便利店”管理文化和运营特点。如：“便利店”周期促销安排。DM档期；大型节假日促销计划等。促销活动制定是采购部门，还是营运部门？这些都需要了解。利用好为我所用。

　　2. “便利店”尽量安排价格促销“特价+厂商周+DM”效果为佳。在面积狭小的店面，门口醒目的DM广告和货架上醒目的特价价签，将会瞬间吸引消费者眼球。前期品项选择安排几款进攻性品项：如：卫生进组合装；洗发水洗护套装。这样产品做起特价+厂商周+DM促销将会获得消费者青睐。

　　3. 由于店面数量较多，买赠促销仅限于A类门店。对于其它门店如没有店方要求，尽量不做买赠促销。过大买赠促销范围，都将会造成人员维护和赠品流向控制难度。

　　4. 新店开业促销一定要重视。很多时候厂家和经销商认为，“便利店”新开店促销不想花很多精力和时间。新增加门店贡献不了很大销量，劳民伤财！其实这种想法错误。每当一家连锁系统新店开业。连锁“便利店”管理层都会亲临现场，如果在新店开业做好充分准备，营造出人头攒动现场活动气氛。都将赢得连锁超市管理层赞许，“积攒”良好的企业形象。后期将赢得更多支持。

　　5. 加盟商促销活动。主要是针对提高加盟商进货量兴趣。在“便利店”有专门加盟店管理部和产品展示厅。加强和该部门沟通，将自己最新产品和促销活动及时和加盟店管理部分享，做好展厅产品陈列。将会为带来长期回报。促销活动可以买A送B搭赠形式。赠品选择最好超市能够售卖产品。如：食用油，牙膏，卫生纸等。能够直接为加盟商拿到货架上售卖变为现金的赠品。促销类似经销商进货奖励和搭赠的形式。

　　6. 团购促销 以针对“便利店”周边企事业单位促销政策。每到节假日，开学期；学校和企事业单位都会数额不菲的销量。由于“便利店”在城市分布较广，获得团购机会更大。制定团购政策。应该制定专门团购方案和服务流程。如：达到一定金额给予“关键人物”返点；一定金额免费送货上门；买A送B或c等多种形式方案以供选择。前期基础工作一定要到位.如：团购政策传达门店；店内团购关键人物随时找联系到你的理货员；赠品的选择等。　　

　　----便利店常见问题解答　　

　　怎样的产品适合在“便利店”销售？

　　误区：“便利店”不是大卖场和仓储超市，一家便利店产品大概2000个左右。厂家或经销商希望所有的SKU都搬到便利店货架上去。新品，老品恨不得做全品相分销？

　　现象：许多企业和经销商认为，产品的出样越多。销售机会就多。希望在货架摆上更多的产品。但是“便利店”不是大卖场和超市，没那多货架和终端促销资源。“便利店”特点决定了我们产品出样是很有局限的！

　　1 终端陈列资源有限。

　　“便利店”营业面积一般都在50~150平方米平方米。大多数在社区和学校，繁华地区。经营品种都是按照周边社区需求特点，都是以经济实惠，都是以百姓日常需求品类为主。在“便利店”产品选着一般是“少而精”！

　　2 占用厂家和经销商资金。

　　 产品出样较多，投入资金也较多！“便利店”同样也是有账期，如果选择产品“不对路”长期滞销或周转较慢。占用终端宝贵资源。厂家或经销商（实力较小）帐款压力就很大。！

　　3 食品和饮料行业容易产生“即期产品”。

　　 “便利店”产品一般都是处于“自然销售”。产品认知度不高的产品。理货员维护不到位或其它原因容易造成产品滞销，食品和饮料很容易产生“即期产品”。 “即期产品”出现到时候退货和清场损失会更大！

　　4 新产品前期不宜进入“便利店”销售。

　　大卖场，超市新品进场比较容易。证件齐全，交钱就可以在很短时间上货架销售。“便利店”终端陈列资源是很有限的。“便利店”产品考核非常严格，一般采用“进一退一”办法，就是进一个新产品，必须退一个老产品.如果新上市产品，前期没有很高知名度和认知度。不能迅从货架上“跳”出来产品，很难在“便利店”取得满意销量。采购是不会让一个滞销品长期放在货架上。更不会让有限终端资源让你去培育和推广你的新产品。

　　建议策略：

　　　1选择产品“少而精”。

　　“少”定义：将你（厂家，经销商）销售或代理产品。进行数据分析，按品类，品牌，型号，含量选取销售占比靠前1至2个SKU和销售贡献较大产品，作为备选产品。然后根据“便利店”考核指标（毛利，周转，客单价，人流量）选择适合产品进场。在“便利店”销售产品SKU比重最好控制在在有效SKU30%以内。也就是说在大超市有销售的100个SKU，在“便利店”最好控制在30个左右。

　　“精”定义：“自然销售能力”强的SKU---在没有额外促销政策和资源情况下，能够摆在货架有稳定销量的产品。

　　A认知度，知名度高主要商品，必备商品.

　　B产品属于成熟期和上升期。

　　C进攻性品项。如：卫生进组合装；卷筒纸；手帕纸

　　D高毛利；高端品牌。　　

　　如：某品牌卫生巾产品组合
　　
　　注意要点：

　　1. “便利店”利润来源比较单一。不如大卖场前台毛利和后台毛利途径多。大部分利润来源于产品本身的毛利率。所以“便利店”毛利率基本都高于大卖场和超市3-5%之间。在申报产品时候尽量掌握好“便利店”采购对毛利率要求，来来安排合适产品。

　　2. 新产品前期不要盲目进入“便利店”。主要“便利店”对产品考核比较严格，周转率，毛利率，知名度等。新产品进入期最好是选择在当地其他大卖场如：家乐福；沃尔玛等大型超市已经上架后，并且市场反应较好。有良好市场反响和销售数据作支撑。这样产品才能让采购提起兴趣。在新产品谈判和后期的市场表现上给予充分信心和支持。

　　3. “便利店”终端促销活动比较单一。对于需要过多借助助销方式来提升销量的。如：场外展卖，免费试用，无效退款等功能性促销产品，应该尽量减少。　　

　　“便利店”配送方式的选择？

　　“便利店”配送方式目前有二种。

　　1独立配送中心。“便利店”拥有自己独立的配送中心，厂家或经销商根据门店订单数量。统一将货物送往配送中心，有配送中心进行分拣和配送。

　　优点：一次性配送量大，由专门人员和车辆（市内通行）来进行配送。可以节省厂家和经销商在配送精力和时间。

　　缺点：有周期性限制。送货时间由配送中心来固定日。如：遇见团购订单有一定困难。此外，会对统一配送厂家和经销根据配送金额，收取一定比例配送费用。此费用一定高于自己配送成本。

　　2 厂家或经销商自己配送。

　　 厂家和经销商根据自己的车辆和人员，网点销售来自己进行配送。

　　优点：灵活，费用较低。可以根据店订单，来制定自己的配送计划。

　　缺点：城市交通限制，大型货车无法在市中心行驶。经销商和厂家只能安排小型面包车配送，配送量较小。而且要有充分计划性，对门店配送线路，门店周期要货量要有充分预计。合理安排自己的计划。

　　“便利店”配送方式其实可以根据企业和经销商自身实际情况来选择。产品周转快；品类多；动销快，单品订单额大；大型品牌企业和实力雄厚，代理品牌较多经销商，可以选择配送中心方式。相反对于配送品类少；品牌少，单品数量不多的可以选着自己配送。　　

　　注意要点（主要针对自己配送）：

　　1. 测算好门店销售数量：理货员对于所要拜访门店，根据门店类别。测算每周各品类销售额，周品牌销售额；周SKU销售金额。预测下周实际要货量。并根据自己配送车辆装载量和线路。来制定自己所管辖门店的要货量。此项工作，要求配送人员（司机）将门店要货量和线路紧密结合避免走“冤枉路”。

　　2. 制定科学合理的配送线路图；配送人员一定要根据门店位置，来合理安排自己路线。空跑和走“冤枉路”将会增加配送成本。理货员要对不同门店类周销售额进行预算。A、B类门店可以按每周配送一次，C、D类门店可以按半月配送一次。根据要货周期不同，来制定自己的配送路线。

　　3. 充分做好准备工作：A 送货前根据每家门店要货顺序进行摆放产品，货线路将首先送货门店的产品放在车厢尾部，将最后送货门店的货放在车厢前部。B明确分工,避免因为分工不明确遗漏工作内容。C 每次到货日，理货员在店内做好收货准备工作。如：在店内仓库预留位置，通知店内收货负责人等。及时将当天配送到门店产品进行验收和上架。协助配送人员进行现场收货，以防收货过程出现异常问题耽误时间。　　

　　外埠“便利店”的管理？

　　许多城市的“便利店”位于城市周边地区。大多在城乡，城郊甚至城际结合部位。与城市中心相比。外埠“便利店”一直被厂家和经销商认为“鸡肋”。　　

　　食之无味---与市中心先比，外埠市场购买力薄弱，集中居住人群较少；地区跨度较大经销商配送和门店维护成本较大！

　　弃之可惜---虽然外埠门店各方面不及市内，但是外埠“便利店”往往是农村市场“风向标”.能够代表当地市场购买走向。厂家可以将“便利店”作为样板店。以此来培育市场，发展外埠市场分销商。经销商可以以“点带面”引导和辐射外埠市场，增加自己的产品分销渠道，提升自己在当地影响力！　　

　　厂家和经销商根据外埠门店数量和分布，结合自身实力来选择管理方式。

　　对策：

　　※由当地经销商代为配送，配送金额计入经销商返利。周期拜访和日常管理划分当地办事处和分支机构进行管理。此类方法适合实力较大厂家。

　　※“以点代面”厂家前期通过投入外埠“便利店”管理。选择一个好的下线客户，作为当地的经销商，由经销商配送，经销商负责周期拜访和日常维护。通过前期扶持和培育，逐步将外埠门店交由分销商管理。后期进行周期拜访和指导，“潜移默化”提升经销商对“便利店”管理水平！此类方法适合实力较小厂家和新进入市场者。　　

　　国内“便利店”现阶段处于发展时期。“便利店”的发展也受到诸多因素限制。大面积的城市基础建设，拆迁；大型超市和卖场的圈地，影响到“便利店”生存。在对面诸多影响发展障碍，厂家和经销商应该掌握好“便利店”发展趋势。伴随超市业态布发展和升级。新一轮“零售业态”洗牌开始。“便利店”将会迎来发展稳定趋势。店内的购物环境及服务功能的升级。“时尚型”“服务型”，“高端化”，将“便利店”发展趋势。“时移世易，世易时移”思维，把握好趋势。做好“便利店”销售管理工作。
　　（作者：张岿）