10月15日-17日，由联商网与我爱自有品牌联合主办的第五届全国自有品牌大会在郑州国际会展中心举行。本届大会以“自有品牌新定义”为主题，吸引了来自全国各地的超10000名零售行业同仁莅临大会，共商自有品牌发展新趋势，共谋商机与资源对接，共同助力中国自有品牌新发展！

在10月16日举行的大会主论坛上，天虹超市总经理王涛带来了《自有品牌与厂商品牌的平衡》的主题演讲。王涛认为，零售企业敢于开发自有品牌，正是因为敢于用自身品牌做背书，给顾客呈现出企业自身能力。顾客能够购买企业零售体系内的自有品牌，也是基于对零售体系的认可。所以，要想开发自有品牌，完善的质量管理体系一定是最底层的保障，而且也是最大的保障。

在他看来，自有品牌与其他品牌是一种相爱相杀的关系。既要共存，也要竞争，甚至还可能取代，双方也是一种博弈关系。

平衡自有品牌与其它品牌、品类的关系，首先是基于顾客需求着眼构建。自有品牌开发初衷是解决品类问题。如果企业依靠供应商，不依靠自身，无法放心把产品品质提供给消费者。

以下是天虹超市总经理王涛演讲全文（经联商网编辑）：

天虹现在有118家超市，66家百货，31家购物中心，200多家便利店。我们从2005年左右开始探索自有品牌，经过15年左右的发展，自有品牌也一直都是天虹供应链战略的核心部分。

我们现在有三个品牌：食品品牌“天优”，生鲜熟食品牌“天口味”和日用品牌“菲尔芙”。目前天虹SKU数已经超过1500多个。去年销售占比达到10%，今年又有了更大的进步。自有品牌除了给客户带来价值，给卖场带来引流，贡献销售额，在收益贡献上也非常明显。我们标品自有品牌创利率平均要比品类创利率高8-10%。

天虹自有品牌发展15年，走过了三个阶段。

第一阶段是2003年到2009年，摸索导入阶段。自有品牌的导入点从比较简单，能够入手的单品开始，如日用品一次性水杯、塑料制品、饼干糕点等。那时候在设计体系、整体架构和文化体现上都不太成熟，不过这一时期天虹自有品牌仍然取得比较快速的发展。

天虹自有品牌在2010年迎来定位调整，走高品质、高性价比和差异化的定位，为了完善质量体系，提升生产能力，砍掉了70%以上的供应商，重点面向行业细分品类中最顶尖的生产企业。同时，我们的商品数也进行大量缩减，从追求数量到更加追求质量，更关注自有品牌每一个产品品相。

天虹自身有着非常强的质量管理体系，但是在此前并没有把这种优势在自有品牌管理开发上得到彰显。随后，我们在自有品牌商建立了高质量管理体系。我们与生产厂商进行合作，首先会选择行业细分类目中最领先的企业，同时企业必须拥有国际质量管理体系，此外我们也会邀请第三方对生产厂商进行验厂，低于八十五无法进行合作。我们会和产品经理、代工厂质量团队、产品团队等一起去形成天虹自有品牌产品标准。

在再生产过程中，我们会派质量人员驻场监督，产品上架前做第三方检测，检测合格才允许上架。而在销售过程中，我们主动送检频率非常高，也会对供应商进行飞行检查，这其中质量指标的权重占比非常大。

我们敢于开发自有品牌，也正是因为敢于用自己品牌做背书，给顾客呈现出我们自身能力。顾客能够购买我们零售体系内的自有品牌，也是基于对这个零售体系的认可。所以，要想开发自有品牌，完善的质量管理体系一定是最底层的保障，而且也是最大的保障。

有了质量管理体系保驾护航后，我们在2010年以后开始与第三方合作，建立了自己的包装形象体系，也成立了独立的自有品牌团队。2010-2016年是我们自有品牌定位及转型阶段。在这个过程中，我们着力厘清自有品牌团队和品类采购的关系，以及提升自有品牌经营管理效率。

自有品牌与其他品牌是一种相爱相杀的关系。既要共存，也要竞争，甚至还可能取代，双方也是博弈关系。

2016年以后，天后自有品牌开始进入快速发展阶段。我们成立了独立的超市事业部团队，也在进行专业化变革，体系化引进品类管理，指导品类管理导入到天虹。

从整体整张来看，从2010年开始，天虹自有品牌开始了每年翻倍式增长，这是因为天虹内部有了统一的思想，对自有品牌的一致化理解。以前品类采购经理，门店营业人员认为自己是为自有品牌团队打工。但是我们通过品类管理导入，让大家明白，自有品牌其实是为品类打工，而且可以为门店业绩带来贡献。

基于此，我们在自有品牌产品规划阶段就与品类采购深度协同，也出台了一套保障自有品牌在内部销售经营更好的流程管理，品类采购经理也要考核自有品牌的销售创利和品销，门店品类经理也要考核自有品牌的业绩。同时，我们在营运上给予自有品牌适当的资源倾斜，包括营销等。

2016到2021年，天虹的自有品牌销售基本上是翻倍式的，目前销售占比已经超过10%，对公司的贡献也越来越大。

平衡自有品牌与其它品牌、品类的关系，首先是基于顾客需求着眼构建。自有品牌开发初衷是协助解决品类存在问题。如果我们依靠供应商，不依靠自身，无法放心把产品品质提供给消费者，自有品牌开发的初衷是首先解决品类问题。

在采购端，自有品牌采购与其它采购要实现整体协同。采购人员最核心的工作是商品规划，自有品牌的商品计划，开发出来的产品，要放到品类的货架上去陈列和经营。如果品类采购人员在进行整体品类经营时，没有想清楚自有品牌所承担的角色和使命，那么自有品牌开发也可能发挥不出自身价值。

比如，我们在做自有品牌商品规划的时候，品类经理会去思考自有品牌商品的机会，到底是地盘保护产品、吸引客流产品还是提升利润的产品，在商品结构中，到底是转深层产品还是替换层产品。所以，自有品牌的诞生是承担一定使命的。

我们的品类采购要参与产品开发，要到工厂去，参与制订产品标准，要看产品成本和毛利符不符合品类需求。在分工上，如果品类采购能够更多参与自有品牌开发，自有品牌产品经理可以有更多的精力用于产品开发，而品类采购也可以有更多精力投放到产品规划以及实际经营当中。因为品类日常经营，从陈列到日常促销，都是由品类采购决定的。

在营销端，我们要宣传顾客需要的产品。第一，根据顾客需求确定宣传什么，而不是站在自己的角度考虑。第二，在日常选品的时候，在同等条件下，优先选择自有品牌。第三，对于高价格、高差异化自有品牌产品，要倾注更多资源。

我们与竞争对手的差异化，可能需要在这些产品中体现，我们也需要通过这些商品去去提升顾客的复购率和忠诚度。我们也需要推广好自有品牌产品，让消费者认知、接受和喜爱自有品牌产品。

在营运端，自有品牌与厂商品牌的陈列资源要相对公平，适当倾斜自有品牌。不过，想要做到自有品牌和厂牌资源在陈列上公平，是一件较难的事，何况还想倾斜一部分给自有品牌。所以在营运流程和规范设置上，要给予自有品牌更大的倾斜，甚至在营运督导保障上，给予更多自有品牌保护。我们给自有品牌最基础的陈列，要把它陈列在品类领导性品牌旁边，而且要给予1.3倍的陈列。门店中也要有一定固定陈列的特陈比例给到自有品牌。第三，对于一些差异化的自有品牌新品，我们要提供更多的端口。我们也要让自有品牌的促销员和厂牌的促销员同场竞技，给顾客更多推介。

自有品牌指向顾客价值，要给到顾客更高性价比，更高品质，同时给到门店更高毛利率。自有品牌开发是必须要走的路，而且要走正确的道路。发展自有品牌一定不是为了零售商，要有多少个自有品牌SKU，多少占比，而是真正给目标顾客群创造更高品质，更高性价比，以及独特体验的价值。

商品的规划逻辑、质量管理体系、包装体系、运营体系、组织架构等要清晰，是自有品牌发展的基础。而自上而下的推动，产品经理的专业性，是自有品牌发展的关键。产品标准、成本明细、质检指标、起订量、周转天数、断缺货率、品销、毛利率、品类贡献值，复购率也是自有品牌开发经营过程中非常核心的量化指标。

缺少了指标，自有品牌的发展可能会出现低效率，甚至波折。如果顾客对自有品牌的产品复购率在提升，我们自身的毛利率、利润率在提升，那么自有品牌的道路应该是走正确了。