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来源/Progressive Grocer

作者/Gina Acosta

编译/松柏

图片/克罗格官网

“我们所做的一切真正始于顾客以及我们对顾客持之以恒的关照。”克罗格公司首席执行官罗德尼·麦克马伦（Rodney McMullen）

如果你询问罗德尼·麦克马伦，通货膨胀是如何影响其商店的顾客流量，他可能会告诉你一个关于奶酪的故事。

“我们的价值主张总是以人为中心，无论是面对客户保持微笑还是帮助他们准备一顿饭。在通胀的情况下，我们还试图帮助人们管理预算，但同时不必放弃任何产品，包括好的奶酪，”麦克马伦在接受独家采访时如是说道，“随着时间的推移，我记忆里的奶酪和我如今接触的奶酪不一样。但我不知道具体有什么区别，直到Murray’s Cheese的同僚开始与我分享我们拥有的一些优质的奶酪产品，而这些只有在克罗格才能获取到。我和我的妻子都喜欢通心粉和奶酪，但我们过去在通心粉中添加的奶酪不同于我们现在所使用的奶酪，这主要得益于Murray’s Cheese提供的原料。一旦你尝试了，就会深陷其中。”

这家杂货店巨头早在2017年就收购了小型手工奶酪品牌Murray’s Cheese，现在看来，这毋庸置疑是克罗格的另一成功之举。今天，有比以往任何时候都更多的消费者居家做饭，他们通常使用商店品牌的优质产品。居家做饭的部分原因是受到疫情的影响，也包括人们希望在食品价格通胀中削减成本。无论如何，克罗格已经利用这些趋势——加上在技术、创新、新鲜、供应链和其他业务部门的投资——实现了创纪录的顾客流量和增长。 

麦克马伦解释了为什么在变幻莫测的经营环境中，他依旧对克罗格业务的发展趋势充满信心。

“在疫情之前，我们一直在努力确保客户能够与我们进行无缝对接，无论是在店内、提货还是送货，”他指出，“疫情极大地加快了这一进程，时间长达三到四年。而这一点基本保持不变；过去使用网购或提货的人，现在90%以上也在店内购物。对此，我感到很激动，因为我们想做的是能够为客户提供他们想要的服务，不管是送货、取货还是店内。而我们发现的是，顾客其实在这三者之间来回选择。”

在第四季度，克罗格成功地完成了其店内“端到端”（供应商产品直达店内）新鲜计划的初始目标，该计划旨在为购物者提供更新鲜的食品，并使易腐物品在货架上保存更长时间。 

创造价值的飞轮

事实证明，目前席卷全国的通胀和供应链危机并不是克罗格公司的绊脚石。这家杂货连锁店在疫情期间的收益有所提升。疫情缘由，人们居家做饭习以为常，再加之食品价格上涨，为了节省开支，人们纷纷把储藏室装填得满满当当，因此并没有看到所谓的消费放缓现象。

“消费者已经学会了如何做饭，”麦克马伦说，“很多顾客如今做起饭来变得游刃有余，他们喜欢展示烹饪技能，而且他们发现居家做饭时，食物预算的时间线可以拉得更远。这些不仅可以帮助人们更好地处理预算，也有助于支持公司的发展。”

第四季度（截至1月29日），克罗格公司的同店销售额增长了4%，该公司目前在不同品牌下经营着2700多家实体杂货店。线上销售额在两年的时间里增长了105%。在此期间，公司总销售额为330亿美元，而去年同期为307亿美元。不包括加油在内的公司总销售额与去年同期相比增长了3.7%。克罗格公司的净利润总额为5.66亿美元，或每股75美分，比上年同期增长1.7%。 

2021财年，克罗格公司的收入为1379亿美元，增长0.2%；净利润为16亿美元，增长1.2%。不包括加油的同店销售在两年内增长了14.3%。线上销售在两年内增长了113%。

克罗格预计，不含加油的同店销售增长为2%-3%，2022财年调整后的每股收益为3.75-3.85美元。

“2021年的业绩显示了我们价值创造模式的优势。2022年，我们期望在这一势头的基础上再接再厉，”克罗格首席财务官加里·米勒奇普（Gary Millerchip）在3月曾谈到，“我们将继续对资本分配进行严格管控。在2022年，我们将增加对重点战略的资本投资，这将推动未来收益的持续增长。同时，我们预估将产生大量的自由现金流，我们将继续把多余的现金返还给股东。”

克罗格报告显示，2021年的生鲜销售增长了15.6%。

克罗格在2021年向股东回报了22亿美元。据董事会授权，该公司在2021年回购了16亿美元的股票。克罗格还将股息增加了17%，从72美分增加到84美分，这也是连续第15年增加股息，从而实现了5.89亿美元的支付。

在近期更新的业务信息中，这家杂货连锁店概述了疫情后公司商业模式的四个关键主题。 

一、通过创新、技术、伙伴关系和人员的竞争发展食品业务。

二、利用诸如数据、零售媒体、零售健康、燃料和个人金融等资产，这些资产可以增加利润率，并在传统杂货店领域之外有明确的额外增长途径。

三、投资其他资产以推动销售增长，反之又产生了数据和流量，使快速增长的替代利润流成为可能。

四、利用自由现金流投资于推动净收益增长的业务。

这个“飞轮”为股东创造了价值，并确保每年3%-5%的增长收益，这使资本项目的资金得以增长，增加红利，使股东回报率长期达到8%-11%。

今天，克罗格为6000万个家庭提供服务，82%的顾客住在离商店5英里以内的地方。麦克马伦认为，克罗格之所以能够在疫情的高峰和低谷期中游刃有余，恰恰是因为不忘初心。

“我们的核心价值观在整个疫情中起到了令人难以置信的作用，”他断言，“公司会改变，我们销售的方式会随着时间的推移而改变，但我们的价值观将永远是我们自己，我认为其不会因为疫情而改变。”

首席执行官罗德尼·马伦（Rodney McMullen）表示，克罗格旨在策划膳食解决方案。 

以新鲜2.0为主导

克罗格价值主张的一个重要部分是全面、新鲜和友好：全渠道商店布满了购物者正在寻找的产品，无论购物者如何购物，都提供新鲜食品，并始终提供友好服务。 

克罗格价值主张中的“新鲜”策略推动了该杂货店在2020年创纪录的业绩基础上，在2021年再创佳绩。今天，超过70%的杂货店购物者选择杂货店是基于其生鲜食品的选择，92%的克罗格顾客每次购物时至少购买一种生鲜产品。该杂货店的报告显示，2021年的生鲜销售增长了15.6%。事实上，克罗格的生鲜部门在2021年的增长速度超过了总店其它各个部门，因此，以生鲜为主导是该公司的核心竞争重点。

在第四季度，克罗格成功地完成了其店内“端到端”新鲜计划的初始目标，该计划旨在为购物者提供更新鲜的食品，并使易腐物品在货架上保存更长时间。该计划有五个关键部分：供应商（利用数据和技术，在供应链和质量方面选择最佳供应商）；分销（减少产品在运输过程中花费的时间）；营销（优化分配/定价）；冷藏（更多的移动冷藏措施确保产品在顾客购买时保持更新鲜）；以及忠诚度计划。 

据麦克马伦说，该公司正在尽一切努力，在历史性的通胀中确保顾客能够负担得起新鲜食品。 

“我们相信所有客户都应该获得新鲜的、价格合理的食物，所以我们所做的一切都围绕着帮助客户获得实惠的新鲜食物，”他解释说，“因此，我们正在寻找一切可以做的事情。在某些情况下，可能是将多个供应商合并为一个，以便提高效率。又或许，是需要确定我们与快速消费品（CPG --Consumer Packaged Goods）合作伙伴的总供应链成本，以及我们如何解决这些问题。在很多地方，技术是其中的一个非常重要的部分，这关乎到如何减少操作步骤。”

在这样的大背景下，克罗格的另一个重要差异化因素则是自有品牌。该公司价值280亿美元的“我们的品牌”（Our Brands）分支在第四季度推出了72种新产品，其中许多是为了提供方便的家庭膳食解决方案，包括“简式双人煎饼”和“克罗格品牌多餐盘膳食”。

“几年前，在疫情之前，我们所做的改变之一是关注人们所吃的所有不同类型的食物，而不仅仅是传统的杂货店食物，”麦克马伦指出，“而我们想做的是能够提供一份现有的饭菜，或容易上手的饭菜，或食材。所以我们提供所有这些服务。这也是我们与预制菜品牌Home Chef合并的原因之一。我们也在利用Home Chef的优势，使其与克罗格的门店相融合。因此，合并后的业务在直面客户的基础上持续保持惊人的增速，我们也在引入Home Chef的食谱，将他们的人才带回克罗格门店。

在3月份的业务咨询更新中，克罗格表示，其认为天然/有机、多元文化和健康/清洁领域的产品，以及植物性食品和功能性饮料等创新品类，将成为公司未来两位数的增长动力。零售餐饮服务也将继续成为重点。

“如果你在吃饭，我们可以在你吃饭的过程中为你提供服务。如果你突然有三四个朋友登门造访，你需要在短时间内送货上门或到店自取，我们也可以满足你的需求，”麦克马伦说，“如果你想要高品质的奶酪或切好的水果，或从肉类部门或熟食部门取出的产品，我们都可以满足。我们让顾客决定他们想如何与我们打交道，然后利用技术使这个过程更加便捷。而且我们希望为每个人提供个性化的服务。” 

在当前的形势下，该公司另一个重要的差异化因素是加油。克罗格似乎正受益于燃油价格的飙升，因为购物者正在寻找汽油折扣的加油。

麦克马伦说：“兑换加油积分的顾客在克罗格的平均消费额是原来的四倍，而且购物频率也是原来的四倍。我们在加油奖励方面的投资，反映在我们的超市毛利率上，这帮助顾客收益，也使我们在第四季度实现了5%的增长，超过了市场增长。”

该公司在2022年及以后关注的其他运营举措包括：一个由移动平台驱动的新型库存管理系统，该系统改善了在库和补货系统的缺陷；一个新的人工智能预测和新鲜食品订购应用程序；一个新的员工调度和培训移动平台；以及扩大一个名为KroGo的智能购物车系统。 

麦克马伦承认，尽管供应链已经得到改善，但还没有恢复到疫情前的正常状态。 

“如果你看一下每周的情况，我们在改善库存和供应链方面取得进展，”他说，“这是我们与每个合作伙伴积极对话的结果，特别是快速消费品（CPG）合作伙伴。有时，我们挑选产品，以便能够更快地将其送到仓库。但是，这是与供应商的一种非常开放和透明的关系，而且每周我们都在变得更好。我想说，都说现在完全恢复了，但一切都正常了吗？并不是。而且，对每一个供应商，你都有一个具体的时间表，说明你们如何共同合作，让其恢复到疫情前的样子。”

通过中心辐射式送货网络，克罗格正为佛罗里达州的客户提供服务。

加速创新

在第四季度，克罗格推行在线取货和送货，获得25%的新客户增长。其中一个主要原因是，该公司正在建立一个利用商店和机器人仓库的竞争优势，该杂货商曾在2018年就透露将开始筹备。  

“几年前，我们大大增加了在技术领域的人才、费用和资本投资，以改善我们的技术水平，让客户与我们连接，同时也改善我们员工使用的技术，尝试简化他们的工作内容，”麦克马伦解释说，“我们的团队现有的标准是，我们要考虑如何使技术更加直观，更加容易上手。然后，我们如何确保它是针对客户的个性化的呢？我们做到了吗？目前显然没有，但这是我们的期望和愿景，我们的团队每天都在进行A/B测试（A/B Testing），以帮助我们朝着这个方向迈进。”

克罗格现有2200个地点提供在线杂货领取服务，2500个地点提供送货服务，以及至少17个仓库，即订单履约中心，它计划在2023年前开业。该杂货商正在利用这些订单履约中心进入新的地区，而无需开设实体超市。就在上个月，克罗格公司透露，它将在阿拉巴马州、德克萨斯州和加利福尼亚州等新市场提供食品杂货配送。

这一业务扩张代表了克罗格与英国在线杂货商Ocado在2018年开始的合作关系的延伸。这两家公司共同建立了一个结合人工智能、先进机器人技术和自动化的配送网络。通过一个枢纽和辐条式送货网络，该团队现在为佛罗里达州没有实体店的客户提供服务。据麦克马伦说，该公司在佛罗里达州的送货服务正赢得较高的消费者复购率和净推荐值（NPS --Net Promoter Scores）。

为了应对如雨后春笋般出现的快速电子商务初创公司，克罗格在9月推出了克罗格即时配送服务。这是一项与Instacart（杂货配送服务商）合作的新服务，从清晨到深夜，在30分钟内提供新鲜食品、家庭必需品、膳食解决方案和零食。据克罗格公司称，这项服务“在第一天的第一笔订单后就实现了盈利”。

上个月，克罗格表示，它将与总部位于加州圣克拉拉的计算公司英伟达（NVIDIA）合作，在位于辛辛那提的克罗格总部内开设一个最先进的人工智能实验室和演示中心，该中心将用于进一步推动杂货店的运输物流、保鲜举措和商店体验。 

“我们与英伟达的合作确保了克罗格‘人人享有新鲜产品’的承诺，”克罗格公司技术转型和研发副总裁韦斯利·罗兹（Wesley Rhodes）说，“我们期待着进一步了解人工智能和数据分析将如何推动我们的工作进程，为客户提供随时随地的服务。”  

克罗格还在开展一个名为Boost的新忠诚度计划试验，另外还有无人机、Nuro无人驾驶汽车、无人厨房和无数其他创新项目。 

“当你想到创新时，对我来说，那是此前没有认真考虑过的事情，”麦克马伦说，“这也是让世界变得更美好的事情，我认为我们所有人都努力成为让世界变得更美好的人。我总是喜欢说，‘尊重过去，创造未来’。我为我们所做的一切感到无比自豪，但同时，我们将继续为我们的客户、社区和员工做出改进。当我们做到这一点时，我们的股东也会得到相应的回报。”  

坚守目标

上个月，克罗格表示，它将向克罗格公司种族平等基金会额外捐赠110万美元，以促进创新，帮助创造更加公平和包容的社区。对麦克马伦来说，多样性和包容性是公司更上一层楼、需做得更好的核心价值。

“我们的团队认为，我们应为我们所做的事情感到自豪，但我们也一致认可，我们可以做得更好。”他说。

克罗格在环境、社会和治理（ESG）方面做了很多工作，包括建立一个行动框架。从建立“行动框架：多样性、公平和包容 ”计划，到花费41亿美元提升多样化的供应商，再到为公司的40多万名员工花费大量的现金。 

2021年，克罗格投资了4.5亿美元来提高员工工资，使其平均时薪超过22美元，并附带相应福利政策。克罗格为其员工提供低成本的医保、401(k)s（美国养老计划）和养老金，这是许多竞争对手公司所欠缺的。

“我经常强调，对我们来说很重要的一件事是，‘我们必须确保人们在克罗格呆的时间足够长，并爱上我们’，”麦克马伦指出，“我们的目标是滋养人们的精神世界。这不仅仅是给某人提供一顿饭这么简单。当我们最初将我们的目标设定为滋养人们的精神世界时，当我们与客户交谈时，他们实际想要的东西比他们购物清单上的内容更多。当我们与我们的员工交谈时，他们想为他人提供一些东西，而不仅仅是这些商品。”

该公司还通过其“零饥饿”和“零浪费”计划来实现其目标。今年2月，克罗格与总部位于新泽西州特伦顿的泰瑞环保（TerraCycle）公司在美国建立了独家、首创的合作关系，推出了一些采用可重复使用包装而非一次性塑料的产品。

“凭借我们对零饥饿和零浪费的承诺，去年我们提供了4.99亿份膳食。在过去的四年里，我们提供了20亿份膳食。这就是我们努力不断改进的一个典型案例。”麦克马伦说。

他补充说，公司的ESG目标，旨在使克罗格成为一个更好的工作和购物场所，都与客户挂钩。

麦克马伦说：“我们所做的一切真正始于客户以及我们对顾客持之以恒的关照。”如果你观察一下克罗格面对竞争的态度，你不会听到我们谈论太多关于打击竞争对手的议题。因为我们更加专注于客户想要什么，我们的竞争对手或许都没把这个问题弄明白不是吗？然后我们还会在一些事情上进行测试和学习。我们正努力朝着为员工、客户和社区提供最佳服务的目标向前迈进。”