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撰文/联商专栏、上海交通大学ICCD中国商业发展研究所副所长/教授 方宝庆

【接上篇：团餐及团餐供应链发展趋势分析】

投资价值凸显，餐饮投资下半场

从投资价值来说，餐饮供应链是个面向B端的、充分竞争的专业市场。B端市场的特点是下游客户相对专业，对于行业平均水平、成本构成均有较清晰的了解；同时餐饮产品差异小，价格敏感度高，市场透明，所以行业毛利稳定，相当一部分企业会采用“成本加成定价法”（即在成本基础上加固定比率的利润）即是这类市场的财务特征。

在这种市场下，供应链企业想获得超过平均水平的利润，降低成本是不二选择，达到一定体量，具有规模效应和较高运营水平的企业将享受成本优势，逐步扩大市场，呈现强者恒强的“马太效应”；进而通过兼并收购、上下游协同来扩大规模，未来将会是寡头垄断或数强并列的市场格局。对于未有巨头、效率亟待改善的中国餐饮供应链市场，投资供应链具有较大的空间和机会，通过投资或并购等方式，进行产业整合，可能会产生行业巨头，投资价值凸显。

这点可从美国供应链的经验得到印证。美国供应链前三大厂商Sysco、U.S. Foods、PFG，合计占据整个供应链市场份额的31%，TOP4~10则占据了10%的份额，前十大供应商占据了约40%的市场。其中，难度较高的“宽产品线”供应商中，Sysco、U.S. Foods、PFG三大厂商市场份额达到70%。整体呈现寡头割据、数强并列的格局。

据《中国餐饮及餐饮供应链投融资报告》，供应链及服务商投资数占餐饮行业总数的32%，排名第一，高于餐饮品牌的20%和饮品的9.5%，而金额占比达到了50%，占据半壁江山。餐饮供应链整合迎来了投资热，阿里、美团、京东等巨头纷纷布局供应链，供应链将是餐饮投资新风口。

供应链整合模式

随着资本进驻，供应链企业开始从信息流、物流、资金流等角度切入，对现有格局进行重整和改善，具体而言，又有三种模式。

1、 互联网平台模式：可类比电商的餐饮垂直领域，通过互联网链接农户等上游供应商以及餐厅等最下游终端，直接采购，降低中间流转环节。可再细分为两类模式：

（1） 轻资产平台，简单的交易撮合，通过信息流整合产业，投入小，运营成本少，但平台对交易方掌控力度低，行业壁垒低，主要以链农、天平派、小农女等为代表。

（2） 重模式自营平台，较轻资产平台更进一步，由平台直采、分拣，并以自有仓储、物流体系进行储存、运输、配送，供应至B端下游，通过集中需求获取议价能力，赚取进销差价。这种模式通过重资本投入，以数据化、规范化、集约化对供应链进行改造，提升产业效率，实现规模经济，主要代表企业包括美菜网、宋小菜、美团快驴、饿了么有菜等。虽然需要较大的资本投入，拓展较慢，对运营能力要求高，但相应地也构建了较高的市场壁垒。

2、 中央厨房模式：中央厨房是比供应链自营平台更进一步的整合，除了承担采购、仓储、物流外，还负责成品、半成品制作，是更重的模式。其优点除了集中采购外，还有规范管理下的统一加工、质检和品控、标准化、数字化管控等。除了在采购环节，还在加工生产环节实现了规模化、标准化、集约化。

消费升级的当下，终端餐厅聚焦在营销和服务，逐步将生产转移至供应链环节，减少租金和人工成本；且连锁化趋势下，出于品控以及供应放量，终端更有动力寻求生产外包，对中央厨房的需求日益旺盛，市场规模在持续增长。2021年我国中央厨房行业市场规模已经达到了160亿元，较2020年增长10.34%。

中央厨房非新生事物，已具有一定的发展历程。预计未来几年整个中央厨房市场规模仍将处于增长态势，到2025年，整个行业市场规模将达到189.4亿元。但限额以上中央厨房产能利用率仅为51%，产能与需求不匹配，市场有较大空间，产能却体现为过剩。原因在于相当一部分中央厨房系连锁餐厅开设，用于餐厅自身供给，不愿也不适合将闲置产能开放给其他竞争者；同时中央厨房一般按照3~5年的经营规划进行投资，未能准确预判市场需求。

3、 供应链服务商：在餐饮供应链中，还有一类是面向供应链企业提供物流冷链、金融服务的服务商，主要以冷链天下、餐北斗为代表。如冷链天下主要从事第四方物流服务，提供端到端、国内、跨境B2B2C的冷链物流方案制定和落地运营，并提供供应链金融、冷链装备技术研发，以及物流、信息流、资金流的整合运营等解决方案。

供应链整合下的投资趋势

餐饮终端消费较稳定，传统供应链基本已满足量的需求，供应链整合做的并非创造新产品或新需求，而是从现有格局中挖掘现存资产，对现有环节进行重构改造。

餐饮O2O做的是终端和消费者之间的高效匹配，供应链整合则应通过资本、技术做供应链的协同和增效。 

1、 未来投资将以并购整合为主导

餐饮供应链虽散乱，但各类模式基本成型，各方向上都有典型的代表企业，有大量的存量资产。其中，中央厨房、冷链物流等重资产、规模效应较强的模式，能够构筑较高的壁垒，具有较高的投资价值。但投入大，建设周期长，且达到盈亏平衡需要时间积淀，已占领市场、有先发优势的企业地位将难以撼动。遵循这个逻辑线条，我们认为，供应链投资，若以新设企业的方式参与竞争，不仅投入大、周期长，市场壁垒也难以打破，可能在资本涌入的当下错失时机窗口；而并购整合的方式，则从现有产业中挖掘质优标的，进行产能的匹配协同，将是效率更高的投资方式。

以全球最大的供应链企业Sysco为例，其发展史可以说是一部企业的并购史。自1970年以来，Sysco一共进行了约200例的并购整合，不断进行产业和版图的延伸，不仅覆盖了全品类餐饮供应，还覆盖了厨房用具、清洁用具等非食品餐饮。通过并购方式迅速构建产业的壁垒，达到了现有资源的协同和整合，从而牢牢把控市场地位。

2、 产业下游延伸，协同效用显著

上下游的延伸也是供应链整合提升产业效能更进一步的方式。供应链对于下游餐饮企业至关重要，特别对于重营销、重服务、或连锁化的餐饮，都需要强有力的供应链支撑。新晋品牌周黑鸭、海底捞、呷哺呷哺等，除了营销和服务等前端优势，还有背后以颐海国际为代表的强势供应链支撑，从而保证前端聚焦于市场和服务，保障了销售的放量增长；包括营销到极致的瑞幸咖啡，背后也依靠6家全球顶尖的咖啡产业链供应商支撑。

供应链对下游的投资乃至并购，是符合产业逻辑以及具有想象力的整合方式。一方面，供应链对餐企的入股、并购，可以实现深度的协同和整合，为前端餐企打造、整合供应链条，保证品控、标准化以及迅速铺货、销售放量，可以深度赋能下游餐企。这种并购相较单一的商务合作或财务投资，能释放可观的协同效应。对于供应链企业而言，孵化一个强大的下游餐企，不仅能获得投资利润，也能保证对下游销售的控制，稳定下游收入来源，实现产能充分利用，达到规模效应，降低自身成本。特别在当下，部分具备餐饮供应链体系的企业，如海底捞、真功夫、金百万等，已开放中央厨房等供应链参与市场竞争，随着资本进入，供应链竞争将趋白热化，向下游的投资整合，将是未来的投资方向。 

3、 产业上游延伸，强化供应链体系

向上游延伸，餐饮供应链的投资整合也大有可为。上游的投资有两个方向：

一类是向原材料产地的延伸。比如小龙虾供应链龙头信良记，将产业延伸至小龙虾生产环节，在山东、湖北、越南湄公河设立了20万亩自有养殖基地；而奈雪的茶为保证明星产品“霸气草莓”的供应在云南投产了165亩草莓园。

另一类则是面向冷链物流、供应链金融等服务技术的并购整合，其中，冷链物流属于餐饮供应链含金量较高的环节，该领域的整合并购能带来较大的协同价值和产业壁垒，也引来了资本追逐。

《“十四五”冷链物流发展规划》等利好政策不断落地，疫情反复及预制菜等领域的需求推动冷链物流市场稳步扩大；2020年，共有68家冷链物流及相关企业发生78起投融资事件，26起笔已公开融资中有5笔达到10亿元及以上。2021年冷链行业共发生33起投融资事件，已公开融资的20笔融资均超过亿元，其中11笔超10亿元。

（未完待续）

注：《后疫情下餐饮企业供应链的应对与举措》课题研究将以如下纲要展开——

1. 团餐及团餐供应链发展趋势分析

2. 供应链整合及投资趋势

3. 消费趋势及需求变化，催生供应链升级整合（敬请期待）

4. 跨国公司如何看待疫情和供应链影响？（敬请期待）

5. 大型团餐供应链企业的角逐与机会（敬请期待）

6. 团餐供应链管理怎么做？（敬请期待）

7. 中国大型团餐公司必学Sysco的7条法则（敬请期待）

8. 中央厨房如何改变餐饮供应链?（敬请期待）

9. 食材供应链运营的关键要点（敬请期待）

10. 餐饮供应链视角下的调味品展望（敬请期待）

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