传统生鲜流通渠道如何变革重塑？
出品/联商VIP专享频道
撰文/联商专栏、上海交通大学ICCD中国商业发展研究所副所长/教授 方宝
接上篇：（《消费趋势及需求变化，催生餐饮供应链升级整合》）
一、跨国公司如何看待疫情和供应链影响？
新冠疫情下，在华美资企业的供应链战略
“在中国制造，在中国销售”(在中国，为中国)已成为多数美国企业采用的供应链战略：
供应链扰动更加复杂，价格压力下大多企业提价
供应链：普遍认为影响更加复杂；企业通过加库存、重新设计供应链等方式应对。相对还未发生俄乌局势升级的四季度，一季度企业面对的供应链问题更加复杂，能够给出明确预期的企业也更少，但多数认为主要影响在下半年会有所缓解。从解决方式看，部分企业增加库存以应对供应链压力，也有部分企业开始重新设计产品和生产线等供应链变革加以应对。
成本压力：企业积极管理成本，大多有提价动作，但未必能完全对冲。多数企业都认为价格压力可能继续。应对方式上，企业一方面进行积极的成本管理，如对生产和运输环节的重新设计（如艾默生电气强调避免洲际物流），另一方面大多企业也有提价动作。3M、斯凯孚等称定价能够抵消成本上升的影响，但也有一些企业表示提价困难。
外资中国商会调查：中国仍然是重要投资地，产业链移出中国并非主流现象。疫情和供应扰动下，市场对于跨国企业的供应链管理也较为关注。整体来看，无论是投资意愿还是规模，中国仍是近期全球投资计划的重中之重，2/3 的美国公司认为中国是其投资首选或前三大目的地，大多数企业对中国市场发展前景看法积极。
消费：餐饮酒店零售受疫情扰动，线上受物流影响；日用品、食品和医疗等稳定
零售/餐饮/酒店：中国区业绩受挑战，但有希望修复。星巴克2023财年第一季度财报显示，全球同店销售额增长了5%，但中国同店销售额下降了29%。不过，一月的复苏势头较为显著，中国同店销售额从去年12月下降42%已改善至一月下降15%。星巴克预计，第二财季在中国的同店销售额将出现负增长，而这一趋势将在本财年下半年出现逆转。
日前，麦当劳CEO Chris Kempczinski在四季度业绩会议上透露
万豪大中华区Q4的 RevPAR同比下降18.2%，不过万豪表示，随着中国旅客的需求复苏，奢华酒店的业绩增长显著。希尔顿最新财报显示，和2021年同期相比，希尔顿第四季度和全年全系统可比RevPAR分别增长24.8%和42.5%；和2019年同期相比，第四季度和全年全系统可比RevPAR分别增长7.5%和下降1.3%。（RevPAR：每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）
食品饮料：可口可乐发布了2023年全年业绩指引，预计2023年全年有机营收增速为7%-8%区间。亿滋国际中国市场在2022全年仍有高个位数增长，基于对口香糖业务复苏、饼干份额持续增长的预期，亿滋中国今年预计会维持高个位数至双位数增长。
二、大型团餐供应链企业的角逐与机会
1、餐企竞争日渐加剧，需寻找新的生存发展空间
近年来，尽管餐饮行业的收入逐年稳定增长，但无论是正餐还是团餐，人工成本及租金成本（注1）的上涨幅度远超过其他成本，成本压力压缩了餐饮企业的盈利空间。
注1：我们将团餐企业对项目点的初期投入成本等同于社餐企业的租金成本。
由于中小餐饮企业缺乏规模效应和终端议价能力，来自成本端的压力会更加明显，叠加消费升级带来的前端需求多样化，使得餐饮企业之间的竞争越来越激烈。
2、餐饮供应链市场规模超1.7万亿，资本纷纷入局
受益于资本的助推，餐饮行业经历了从排队、点餐到结算等前端服务全流程的信息化渗透及效率革命。但随着行业竞争加剧，餐饮企业之间的竞争已经从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争。
从餐饮企业上游角度来看，例如2018年我国餐饮收入4.2万亿规模，按35%的食材成本计算，食材消耗有近1.5万亿规模，如果再加上餐厨用品相关的5%的物料成本，我国餐饮供应链整体规模约超过1.7万亿。2021年全国餐饮行业发展得到一定恢复；但受到疫情反复与多点爆发的影响，全年餐饮收入增速放缓，尚未完全回到疫情前水平。2022上半年中国餐饮收入为20,040亿元；线上单位餐饮收入4,879.2亿元。
下游餐饮企业的食材成本控制需求，以及上游餐饮食材供应市场巨大的采购规模及增长空间，是近几年驱动资本频频布局食材供应链领域及国内各种类型餐饮供应链企业大量崛起的重要因素。
3、国内餐饮供应链参与者背景及模式对比
4、餐饮供应链企业的核心竞争力在哪里？
总体而言，下游餐饮企业的采购决定通常取决于食材供应链企业所提供产品的品类宽度、价格竞争力、交付的准确性、及时性以及提供全方位服务支持的能力。
总结食材供应链企业的三大核心竞争要素，以及对应的可量化经营指标：
(1)上游采购能力
(2)中游仓储配送网络效率
(3)下游客户的拓展、留存
通常，这三大核心竞争要素还存在系统性的网络效应。当餐饮供应链企业下游客户数量越多、需求越大且越重叠时，供应链企业的品类组合策略就会越成功，规模效应越明显，企业对上游的议价能力越强，越能满足下游餐饮客户对多品类的一站式需求，并提供更具竞争力的价格，这又会吸引更多下游客户加入，由此形成一个正向的网络循环。
·上游采购能力
餐饮供应链企业的上游是销售网络遍布全国的知名生产公司（标准品），以及区域性的中小型生产商（特色产品、季节性产品，以及易腐生鲜等）。通常有全国性和区域性两类分级采购系统。
经营指标：品类宽度、单SKU创收、应付账款周转率。
·中游仓储配送网络效率
中游的仓储配送环节由供应链企业自建或委托第三方物流，并通过对信息系统的投入来提高效率。中游仓储物流环节天生具有网络效应和规模效应，中游配送效率的提高不仅能提升下游准时交付的客户满意度，又能加快企业存货周转率，最终加强上下游之间的正向循环。
经营指标：规模指标、效率指标、效果指标。
·下游客户的拓展、留存
下游客户的拓展具有地域性，拓展效率也依赖于客户的连锁规模，连锁门店越多的客户，拓展成本越具有边际递减效应，相反，独立餐饮客户需要一一营销和协商，获客成本较高；另外，通过多样化的品类组合和个性化服务，提高客户黏性和忠诚度，有助于提高企业的运营效率。
经营指标：获客成本、单客户价值、客户留存率、应收账款周转率。
细分餐饮业态供应链模式分析
(1)食材采购平台
近年趋势：单品、爆品；弱加工；标准化。
物流特点：依赖冷链物流和冷链技术。
(2)中式正餐
近年趋势：社区店模式、大店模式；特色餐厅。
物流特点：采购食材品类复杂，多温供应链配送。
(3)中式快餐
近年趋势：快餐现炒；料理包；收购合并。
物流特点：依赖中央厨房，讲究食品包装。
(4)西式快餐
近年趋势：快餐+饮品；西式快餐发展增速缓慢；西式休闲简餐发展迅速。
物流特点：标准化程度高，冷链运输要求高，采用第三方物流。
(5)火锅类
近年趋势：大众化、品牌化、连锁化；同质化现象严重。
物流特点：底料、半成品肉类等包装成品，加工基地和物流配送中心需求加强，冷链保存和配送需求加强。
(6)团餐类
近年趋势：产业化、市场化、社会化；由重资产的全链条运营向轻资产的场景运营升级。
物流特点：批量食材供应，食材集采集配，中央厨房冷链配送2小时内最佳。
(7)外卖平台
近年趋势：传统线下餐饮品牌入局；饮品进军外卖；外卖市场下沉；两足鼎立。
物流特点：即时配送，时效性要求高，“最后一公里”配送。
5、新变化和新趋势
餐饮企业开始重视供应链体系建设，普及供应链思维，培养供应链专业人才，提升自身信息化水平，升级门店订单、采购、物流，乃至产品研发、质量控制、食品安全体系之间的协同、协作能力。
(1)食材供应链企业差异化竞争
·明确定位，发挥自身优势，做好客户定位和产品划分，服务细分客户群体和聚焦单品供应链食材供应链企业向上游延伸。
·食材产地预冷、分级和标准化，食材厂商走向终端。
·采用自建冷链物流体系和第三方冷链物流相结合的方式，搭建省、市、乡、镇多层级食材配送网络。
·技术驱动食材流通价值链缩短，智能效率提高，食材供应链企业开展供应链金融服务。
·创新供应链金融业务模式，完善供应链金融监管体系，加强同商业银行、金融机构的深度融合发展，持续优化供应链资金流。
(2)产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离
随着行业竞争加剧，餐饮企业的竞争已从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争，随着专业化分工逐渐演变：加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与流通渠道并行;流通渠道中传统农批市场被分流（2019年，农产品流通渠道农贸市场占比51.8%，超市占比达到36.4%，比排名第三的个体商贩还要多接近27.9个百分点），上游更多的品类被专业的餐饮供应链服务企业引入，形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。
(3)品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂
从品类宽度来看，相较于美国配销商能提供的品类而言，我国餐饮供应链的品类结构还较为单一。粗略计算，生鲜食材、食品加工品、餐厨用品等三大品类分别约占我国餐饮行业整体需求的85%、10%和 5%。从微观的角度来看，餐饮企业占比 30~40%食材成本中，近九成也是生鲜食材，不到一成是粮油米面、酒水饮料等食品或加工品。
从品类属性来看，不同于美国食品较多以冷冻品为主的特点，中餐对于食材多样化和新鲜程度的要求较高，加之我国加工产业不发达，决定了我国餐饮供应链中鲜活农产品及生鲜的需求占主导。因此对于国内产业而言，当我们谈论餐饮供应链时，归根结底我们谈的核心是生鲜供应链。
从下游客户类型看，相较于美国的宽产品线配销商而言，我国餐饮供应链下游单一，通常只有餐饮和零售两类客户，美国非餐饮的酒店休闲、医疗保健、教育政府等客户均未实现完全开发，而在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐饮供应链企业的主要分界点。
国内也存在生鲜 B2B、食材供应链等与餐饮供应链相似的概念，几个相似概念均可以通过品类和下游进行区分，各有侧重：餐饮供应链覆盖全部三种品类，主要服务于餐饮企业；食材供应链这一概念也主要针对餐饮企业，只是商品品类更狭义，通常不包含用品；生鲜 B2B 品类聚焦于生鲜，但下游既包括餐饮也包括农贸市场、生鲜专业店等生鲜零售B端。
以目前现有的玩家为例：美菜、美团快驴主要以餐饮企业为服务对象提供生鲜、食品以及餐厨用品，是典型的餐饮供应链企业；而宋小菜作为一家生鲜 B2B 企业，主要为农贸市场的中小零售商供货；仅有少部分玩家如永辉彩食鲜向部分政府机关提供生鲜供应链服务。
(4)从行业实质看更广阔的行业成长空间
经营品类的范围和下游客户都是企业自主的选择，行业内各企业战略选择各有不同，但经营实质却相通，这是因为餐饮和零售作为生鲜产品的两个重要终端消费出口，两者上游生鲜供应链存在重合，尤其对于部分中小餐饮而言，零售渠道的农贸市场甚至是其主要的食材来源渠道。通过对传统供应链环节做进一步拆解可见，两者传统供应链均是以批发市场为核心的生鲜流通渠道。
我们认为，不同于美国超市强而批发市场弱、有利于食材供应链行业的流通结构，我国生鲜供应链批发市场占主导的特点决定了我国的餐饮供应链行业，实质上是对以批发市场为核心的传统生鲜流通渠道的变革重塑。
（未完待续）
注：《后疫情下餐饮企业供应链的应对与举措》课题研究将以如下纲要展开——
2. 供应链整合及投资趋势
6. 团餐供应链管理怎么做？（敬请期待）
7. 中国大型团餐公司必学Sysco的7条法则（敬请期待）
8. 中央厨房如何改变餐饮供应链?（敬请期待）
9. 食材供应链运营的关键要点（敬请期待）
10. 餐饮供应链视角下的调味品展望（敬请期待）
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