来源/红餐网 

作者/简煜昊

昔日“加盟之王”，要“卖身”了？

前不久，据华尔街日报报道，曾在全球拥有数万家门店的三明治连锁餐厅赛百味(Subway)已聘请顾问寻求出售自己，估值或超100亿美元。

赛百味对此回应称，“不对所有权结构和商业计划发表评论”，并表示将继续专注转型以推动品牌发展，帮助加盟商盈利。对此，有知情人士表示，该事项尚处于初期阶段，赛百味仍有可能选择不出售或是其他交易。

然而，即便出售事项尚未有定论，赛百味近年渐显颓势已是事实。在中国市场，它的地位也越来越边缘化。

全球门店数一度突破4万家，巅峰时期力压“麦肯”的“加盟之王”，如今闭店收缩、业绩下滑甚至可能被出售，赛百味何以至此？

兴于加盟，制胜三叉戟“力压麦肯”

与不少知名餐饮连锁品牌一样，赛百味也诞生于一家街头小店。

1965年8月，17岁的弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）为了挣够大学的学杂费，向好友彼得·巴克（Peter Buck）借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家赛百味就此诞生。

为了感谢彼得·巴克的支持，弗雷德·德卢卡一开始将该店命名为“彼得的超级潜水艇”（Pete’s Super Submarines），两年后才更名为今天的“赛百味”。

“彼得的超级潜水艇”创立时，麦当劳已经在快餐行业深耕了十年。或许是在麦当劳身上看到了连锁快餐店的未来，开店初期，德卢卡和他的合伙人便定下十年内开32家分店的目标。

门店的经营进入正轨后，赛百味开始采用全直营的模式拓店。但直到营业的第九年，赛百味的门店也仅有16家。这时候，德卢卡意识到，依靠全直营模式根本不可能完成当初的目标，赛百味开始向麦当劳和肯德基学习做起了加盟。

深入研究了加盟这种模式后，赛百味创建了一套自己的玩法，加盟费用及门槛极低。

美国社交网站Medium上的相关文章称，赛百味开一家门店的成本通常在12万到27万美元之间。相比之下，麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右。

尽管赛百味对加盟店抽取的业绩提成要比麦当劳多上数倍，但其极低的加盟费还是吸引了大批创业者。开放加盟仅一年，赛百味的门店数就飙升到200家。20世纪90年代初，赛百味已经开出了5000家门店；到2010年，赛百味在全球的总门店数达到了33749家。

凭借如此低门槛的加盟模式，赛百味在连锁化发展的道路上一马平川。

不过，将赛百味推上连锁快餐龙头宝座的核心要素，不仅仅是加盟模式，还有另辟蹊径的巧妙定位。

“健康的快餐”，是赛百味的第二张王牌。众所周知，赛百味主打蔬菜含量较多的三明治产品，顾客可以通过开放式厨房自主选择面包，再搭配多种低脂无油炸肉类和新鲜蔬菜，创造出自己喜欢的三明治。彼时，其还未将“健康”作为品牌理念，但相较于市场上随处可见的炸鸡汉堡店而言，比较少见的三明治连锁店已经让消费者眼前一亮。也因此，赛百味一开始就得以在快餐市场上占据一席之地。

90年代末， “低卡健康”的饮食成为美国的消费主流，三明治和沙拉成为人们推崇的食物，也是在这个时期，赛百味打出了“健康快餐”这一品牌核心理念，并开始在推广时向消费者强调低脂健康的概念，同时在菜单上特别标明相关产品的热量等。

了解赛百味的人大抵都知道这个案例：赛百味曾经给一位男性顾客Jared Fogle连续3个月免费提供自产的三明治，并要求他只能吃三明治，不使用药物同时不进行锻练。3个月后，这位男士的体重大幅下降，他和他那件再也穿不进的超大牛仔裤，戏剧性地成为当时人们对赛百味的印象——“健康食品”。

这个励志的减肥故事成了赛百味有力的信用背书，赛百味顺势将Jared Fogle聘为品牌代言人，用他的故事来传播自己的健康理念。后来，它还与美国心脏协会合作，参与美国心脏协会的各种社会活动，不断围绕健康理念开发新产品。

必须承认，赛百味当时对美国市场的洞察，是敏锐且准确的。而赛百味的第三个经营亮点，也得益于其市场洞察能力。

2008年，全球性经济衰退出现，人们收入受影响，价格更便宜的快餐店越来越受欢迎。就在这时，赛百味又为自己贴上了“便宜”的标签，让品牌的发展更上了一层楼。

据了解，在金融危机浪潮的席卷下，赛百味改变了广告和产品策略，于2008年推出“5美元就能买一个三明治”的促销活动，推出一款12英寸（30.48厘米）长、仅需5美元的大潜艇堡，受到消费者的广泛喜爱。据媒体报道，截至2009年8月，这一促销活动为赛百味带来了38亿美元的销售额。

凭借低加盟门槛、健康食品和便宜这把“三叉戟”，赛百味在数十年内飞速发展，足迹遍布全球100多个国家，门店总数一度突破4万家，力压“麦肯”成为当之无愧的全球快餐连锁之王。

衰于加盟，“历史遗留问题”集中爆发

从诞生开始，赛百味的大半生都活在高光中，直至2012年。

这一年，是赛百味的巅峰时刻，据Technomic数据，赛百味在这一年创下全球销售额180亿美元的新纪录。但在这之后，赛百味便走上了长达近十年的下坡路，业绩下滑、门店收缩、不止一次的“卖身”绯闻，持续困扰着昔日的“加盟之王”。

据Technomic统计，2016年，赛百味在美国关闭的门店数首次超过新开门店数，美国市场销售额从上年的115亿美元降至113亿美元。到了2018年和2019年，赛百味在全球关店数均超1000家，美国市场销售额回落到100亿美元出头。2020年疫情期间，赛百味在美国市场的销售额更是直接跌至83亿美元。

而这一切，或许要归咎于赛百味的固步自封和粗放式的加盟模式。

毫无疑问，早期极低的加盟成本以及近乎无门槛的加盟条件，确实为赛百味吸引了大批加盟商，成为其门店爆发式增长的重要推手。但这一粗放的模式存在的一系列问题，很快也在品牌后续的发展中相继暴露出来，且愈演愈烈。

首先，过高密度且无序分布的门店，使加盟商的收益不断降低，加盟商赚不到钱，自然就关店离场，新的加盟商见状也望而生畏。

据媒体报道，赛百味高速发展期，门店的区域密度十分高。当时在美国，不到半平方英里的区域内经常就有10家赛百味。以曼哈顿为例，无论走到哪里，很容易就能找到至少三家赛百味。这使得加盟商之间互相蚕食生意，久而久之，区域内门店的经营效果都不理想。

而即便门店经营业绩不好，赛百味依然定时要从加盟店的总销售额中抽取8%的特许经营费，一来二去，加盟商真正能获取到的收益已经寥寥无几。

据媒体报道，美国内华达州的一起诉讼表明，赛百味的高额抽成让许多加盟店主大喊吃不消，许多人无法负担甚至倒闭破产。

其次，在粗放式的加盟模式下，赛百味对加盟商的管理能力较弱，不受控制的一些加盟店为牟取利益使用过期食材、偷换标签等事件被曝光后，赛百味的品牌形象也遭受重创。

此外，与加盟商之间缺乏互动，品牌总部过于严苛的要求难以落地等，也使赛百味与加盟商不断产生冲突，直接导致来自特许经营的收入下滑。

当然，赛百味落得这如今这般状况，不仅仅是出于其与加盟商之间的相爱相杀。从品牌自身的角度来说，赛百味曾引以为豪的市场洞察力正在减弱，创新的脚步也越来越慢。

比如，在产品上，赛百味仍然奉行经典的潜艇汉堡，但这一产品已经被越来越多的品牌所复制，甚至推出改良产品。而当麦当劳、肯德基等一众连锁快餐也开始推出健康概念的产品后，赛百味的产品竞争力、品牌影响力就已经开始下滑。

除了产品创新缓慢，赛百味的营销创新、数字化步伐也明显落后于同行们。比如，直到2017年，赛百味才正式推出线上订餐、外卖等服务；2018年，才首次尝试在社交媒体上投放带有店面定位的点击广告。

啃不下的中国市场，三明治在华难讲出好故事？

从力压麦肯到亏损连连，赛百味的退步离不开它自身的固步自封和粗放式的加盟模式，而这些缺点在赛百味进入中国市场后被进一步放大。

早在1995年，赛百味就进入了中国市场，比麦当劳只晚了5年。早前赛百味曾提出，预计2020年在中国内地开设3000家门店。但红餐大数据的数据显示，截至目前，赛百味在中国的门店仅有700家左右，而麦当劳则已开出超五千家门店，肯德基的门店数更是直逼一万家。

入华近三十年，赛百味既被麦肯远远抛在背后，也干不过以华莱士为代表的一批本土西式快餐品牌。

而三明治的故事在中国讲不通，或许主要原因不在于三明治，而在于赛百味。

起初，不少人将赛百味难以在中国走红的原因归结于国人不喜欢吃冷食。赛百味在华的加盟商曾希望在菜单中增加热食、在门店中添加加热设备，同时因地制宜改良产品口味。不过，这一想法似乎最终没能落地。

一方面，冗长的审批流程让其在华业务难以实时根据本土市场做出快速调整。资料显示，赛百味公司的管理路径非常长，有加盟商、城市代理、赛百味中国总部、亚太总部和美国总部，不仅沟通效率非常低，美国总部对中国市场的实际情况以及变化往往也完全不了解。

另一方面，赛百味自身也比较“固执”。据媒体报道，此前，赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆，你绝对不会发现有一天我们卖白粥。”

当然，赛百味在华发展举步维艰，不仅仅是因为没讲好三明治的故事。

比如，赛百味禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，在中国的几百家门店只能找同一家固定供应商拿货。物流链、供应链漫长且不稳定，导致大多数赛百味门店每周仅进货1至2次，食材新鲜度难以保证。即使有加盟商想根据当地情况进行调整和创新，也会在赛百味冗杂的管理、低效的沟通、漫长的申报中，逐渐丧失耐心。

再比如，赛百味在美国每年都要花费超5亿美元做宣传广告，但在中国，其广告经费却相当有限，只能投放少量广告。当“麦肯”们在中国不断推营销、做联名、造主题店以笼络消费者时，经费有限的赛百味也只能“默不作声”，它的三明治故事也越来越缺乏听众。

结语

值得一提的是，2019年，赛百味的发展似乎迎来了一些转机。当时，其首次从两个创始人家族之外聘请汉堡王前CEO奇德西（John Chidsey）担任首席执行官，奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜单、提升产品质量、翻新门店、优化数字化业务、重组运营等等，致力于改变赛百味的困局。

奇德西的措施为品牌的发展带来了新的希望，赛百味曾于2022年10月份表示，其第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。

不过，要说奇德西彻底拯救了赛百味，现在还为时过早。赛百味的前方，依旧坎坷。