休闲零食店的运营模型(四)：门店管理和全渠道运营
出品/联商VIP专享频道
撰文/赵辉
（四）门店管理
好的商业模型、好的运营策略都是需要通过门店实现价值，在整个连锁体系中，门店管理实际上主要扮演执行者的角色。但是，过于强调总部集权，权责划分得过于具体，会制约门店端的主动，难以应对不同门店所面临的不同客群状况，制约单店竞争力。
比如门店销售下降的时候，门店端会说商品问题或者总部的运营策略问题；而总部端会将责任归咎于门店的执行力问题，总之在争吵中难以解决问题。虽然有些企业会用企业文化的手段将这种争吵从明面上扼杀，但是难以杜绝它的消极影响。
商超方面，由于门店端有更多的实力，所以总部会下放给门店更多的权利。比如大润发、永辉等，这种权利的下放提升了门店的单店竞争力。而如沃尔玛，由于其固化的管理体系，门店受牵制更大，单店竞争能力比不上永辉或大润发。
而针对零食店这样的小店，不可能被赋予如同大润发这样的门店权利。所以，如何给门店一定的权限，激励门店端发挥积极主动性，提升单店竞争能力，是连锁管理需要深入思考的问题。
1、连锁体系
在连锁店日常运营中不免会遇到这个问题：如果把商品库框得太紧，就无法照顾各个不同店所面临的不同客群需求；而如果放开，又会造成门店间参差不齐。
《经商之道》：我们认为现今的时代，已从卖方市场转换为买方市场，过去由上而下统一部署的方法不再管用。因为每家店的营业地段、商圈、顾客群体、竞争条件都不相同......故而7-11率先标榜店铺个性主义色彩，展开全世界史无前例的连锁商店经营新方法，在商品群中凸显地方色彩。
在竞争时代，单店存活是首先需要考虑的。所以，对连锁企业而言，在单店存活和连锁体系方面，需要重点照顾前者。满足消费需求，提升单店运营效率是基础，而不应该单纯从连锁管理角度上去考虑这个问题。过去的管理模式是自上而下的命令模型，现在应该转变为自下而上的服务模型。
自下而上的服务模型：即门店为满足顾客需求而存在，总部为满足门店需求而存在。这也是借鉴华为的管理理念：让听得见炮声的人决策，让听得见炮火的人呼叫炮火。
那么，这就需要员工有一定的决策能力，并建立一套机制保障自下而上服务模型的运营。
提升员工决策能力可以通过选择合适的人、培训和实践积累得到。重点培训的内容：第一、如何识别门店的主要顾客群及主要需求，并根据需求去订货；第二、如何根据历史销售数据判断商品的好卖与否并订货。关于解决畅销品门店漏订货、缺货的问题，运营层面可以做到异常监控，以及为门店提供方法。
需要让员工有更多的机会去实操锻炼。比如7-11授权小时工订货的方法非常值得学习，只要公司引导、管理得当，可以迅速提升门店员工的工作能力。
以上可以作为参考，门店员工具备一定素质，总部端就可以把商品库放得更大，让更多的门店都能销售适合自己门店客群的商品。并可以将营销策划权分级下放，让门店端能参与到营销策略的制定过程，甚至可以根据门店需求组织营销活动。
在机制保障上，一方面公司需要建立尊重门店、重视门店的企业文化氛围，让一线的决策得到充分的尊重；另一方面，建立对应的流程，保障一线可以迅速、有效地获得后方的支持。比如字节的飞书协同功能就是一个非常好的方法，不过还需要企业在激励政策上面进行对应的匹配。
2、关于巡店
巡店是掌握一线实际情况，提高决策准确性的最好方法。也是检查门店运营情况和执行能力的最好方法。无论是公司负责人还是督导，无论是财务还是采购、运营，都应该经常去巡店：看看现场的真实情况，听听员工的真实声音。
以下主要是根据笔者的一些经验，介绍一些巡店方法：
（1）巡店顺序
a、提前准备---了解数据
·销售：本周销售变化情况；整体变化趋势、各品类及关键单品变化情况；TOP50销售单品；订货。
·标准：门店最近营运标准得分，关键失分项；
·费用：水电费用成本等。
b、远程监控
巡店前，通过远程监控系统，对店内运营标准和员工状态进行基本了解。
c、到店
先看后问，再指导：由外而内，由上到下：
·看：
外：门头、橱窗、地面，海报广告；
内：店铺内、仓库；
上：灯具吊顶（主要是蛛网）、吊旗；
中：商品（陈列整齐、整体饱满、缺货、价签、效期）、货架；卫生、仓库商品库存及管理、动线和品类布局；
下：地面卫生；
·问：
近期店内主要问题；
客流有无变动；
结合数据对异动点重点关注；
（通过此过程观察店长对门店运营事项的了解，以及问题处理能力）。
·指导
针对数据及巡店发现问题进行说明指导（有必要的需要进行现场演示，如陈列、订货等）；
近期公司重大事件宣导（如促销活动、重要通告等）。
d、跟踪
重点问题通过监控、微信等方式进行复核检查，执行不到位的继续跟踪（如营销活动宣传执行情况）
（2）关键方面
a、SQC
整体卫生及陈列饱满整齐情况；
其它如价签、服务等。
b、商品
品类结构；
关键单品；
定价；
促销推广。
c、动线
动线规划；
品类布局。
3、顾客服务问题
随着零售行业买方市场时代的到来，大家开始重视服务问题。但是绝大部分还是没有脱离企业视角，并没有真正从顾客需求出发做好服务。
比如我们的服务用语，欢迎光临、欢迎下次光临，比如我们推荐的商品。还是在直白的表达我希望你来、我希望你下次还来，我希望你多买点等等。我们是否真正地站在顾客需求角度，去思考如何提升顾客服务呢？
《零售圣经》：“现在饮料特惠销售，买一杯吧。”这种话术是从企业角度出发，会让顾客感觉商家把不必要的东西塞给自己的。“今天天气不错，买这个如何。”这是一种基于生活场景的促销，使用生活化的服务用语，让顾客感觉更亲近，亲切服务的代表，让顾客产生买得真对的感觉。
由上，服务话术应该贴近生活，而不应该官方。尤其推销商品应该贴近生活、从顾客需求角度出发，而不应该从公司角度出发（客户思维）。
比如：“这几天真冷，我们新到了小火锅，要不要带上几个？”“王阿姨今天过来给孙子买零食啊，上次买的那个糖果到了，你看要不要再带点？”这样的服务话术可以更贴近顾客需求。
关于门店管理是个非常繁杂细致的工作，涉及人、货、场方方面面的事情。在此，我仅针对觉得有必要重点给大家说说的三个问题进行分析论述。之所以我觉得这三个问题重要，也是因为在工作中感觉大家在这三个问题上存在比较大的认知误区，走了很多弯路。希望在此抛砖引玉，引起大家更多的思考。
（五）全渠道运营策略
目前，消费者对零售效率和产品的要求，已经超出了单纯实体商业或电子商务的服务能力。人们期待获得更具个性化、更具效率的服务和产品。
面对愈演愈烈的信息获取渠道和消费渠道多元化趋势，零售商业也在经历着一场深刻的变革。越来越多的实体店通过微信、抖音与顾客建立信息传达通道，并通过预定自提、外卖、快递等交付方式满足顾客个性化的购物需求。
全渠道流量模型
全渠道交付模型
以下我主要从全渠道运营实践和到家平台操作实践两个方面说说我的思考和经验。前者可以从宏观层面说明全渠道运营的相关问题。后者从微观具体示例方面，介绍具体的运营经验和方法。
1、全渠道运营实践
全渠道运营的出发点是顾客信息获取及消费渠道的多元化。基于门店，借助各种平台和渠道形式，统筹线上、线下宣传和信息触达，开展门店选购、预定自提、外卖到家和配送到家等多样化服务。
通过一个模型介绍我们的全渠道运营实践思路：
需要再次强调主动触达和全渠道交付的重要性。由于竞争及零食的消费属性问题，如果没有信息不断地触达顾客，激发顾客的消费欲望，会出现客流量和消费频次下降的问题。信息触达的主要方法，就是我们说的营销推广及52周MD的主要内容。
全渠道交付即拓展市场空间，通过满足更多顾客需求的方式获得更大的客群基础。这一点可能会引来很多传统零售业内人士的反对，认为这样会增加运营成本，也不符合一般的商业逻辑。
在此还是拿良品铺子作为例子。良品铺子虽然是线下实体店起家，但是他们的网店销售非常好，几乎跟线下门店的销售平分秋色。在那一代零食店中，包括网红品牌三只松鼠在内，良品铺子是目前经营状况最好的，这是全渠道战略不断给良品铺子注入发展活力的结果。
再者，随着直播带货的兴起以及物流条件的提升，商家自播越来越受到关注。如抖音等视频平台都开始鼓励商家进行自播带货，如薛记、赵一鸣等实体企业也开始进行直播带货、门店自播。近的可以到店自提、外卖到家，远的可以邮寄。真可谓让实体店插上信息化的翅膀，飞得更高、更远。
2、到家平台操作实践
这个模块主要围绕笔者运营饿了么的经验，介绍到家平台操作的实践问题，从商品、展示、营销活动和宣传推广三个方面进行讨论。
（1）商品
关于商品方面，第一个便是商品数的问题。对于这个问题当时公司内部争论比较大，普遍认为上线太多商品顾客根本看不过来，反而会影响顾客的购物体验。所以，在中间一次切换平台时，将商品数压缩到之前的一半。但是马上出现进店率、下单转化率下降的问题。
平台曝光情况 ，明显可见搜索入口客流下降严重
当时我是比较坚持全部商品上线的，我的理由有三：第一、顾客在外卖平台买东西很多是搜索商品购买，这样商品越多被顾客搜索到的可能性越大；第二、很多顾客喜欢浏览商品，其实并不太在意浏览时间的长短；第三、商品丰富会增加顾客购买的可能，可以让更多的人都能找到自己喜欢的东西。
关于商品定价问题：比较建议可以比店内价格高，留足一定的毛利空间。这样做可能会有人会怀疑店内和平台价格不一样，不会引起顾客反感吗？实际工作中确实也会接到顾客的问询。但是，如果不留足毛利空间，后面就没法做营销活动，很难做销售运营。
对于顾客问询的问题其实也很好处理，无需避讳。直接给顾客说明原因，即外卖需要有配送费和平台扣点，所以比店内定价贵了一些，但是我们也有一些活动，整体买下来可能还会比店内便宜。
关于商品分类问题：可以参照店内的二级分类设置，同类的散称和常规商品可以放在一个类别里面。一方面，方便顾客迅速找到想要的分类商品；另一方面，不至于分类太多，顾客找分类都会很麻烦。当然，这是建立在分类划分科学的基础上，尚未做好的企业可以参考本系列文章对商品进行分类划分。
（2）展示
展示主要分为分类顺序、图片和文字。
分类顺序方面通行做法是将活动商品、引流分类（蔬菜、蔬果、饮料等）放在前面，目的性分类放在后面。这个大的原则是可行的，笔者补充两点：第一、将一两个引流分类放在后面（比较建议用方便速食或者膨化），便于吸引顾客浏览更多的商品分类；第二、考虑关联分类设置，如方便速食与熟食类挨在一起，且熟食类放在方便速食下面。
由于平台展示空间问题，图片一般都会比较小，所以整体需要简约大气，尽量不要用装饰图案。对于店铺的品牌图片来说，最好有文字，这样便于顾客识别。不能对品牌过于有信心，只用一个logo符号就认为顾客一看就知道，其实不然。
对于商品图片：第一，商品本身需要大，便于顾客识别；第二，商品图片色调保持一致，避免让顾客产生花里胡哨的感觉；第三、尽量使用白底或者淡色底，因为淡色看起来更轻松。
对于商品的命名，很多企业直接就用系统商品名称，这样是不好的。需要考虑如何能让顾客更方便地搜索到商品，这方面淘宝可以给出很多经验。
另一方面，可以加上一些关于商品的修饰，以增加顾客购买的欲望，比如夏季可乐后面加上冰镇等。但是，需要注意不能加太多字，顾客会看不过来。
（3）营销活动
做公域流量的业务离不开营销活动的加持。只有通过营销活动，才能获取更多的平台流量资源，并吸引新客户、刺激老客户复购。
平台会做一些推广活动，商户积极参与这些活动可以获得平台的流量支持。另外，商户也应该根据自身情况设计一些营销活动。
关于活动频次问题：基于顾客对零食商品的消费习惯，大部分是两周消费一次。所以，可以按一周一次的频率进行活动设计。且大活动与小活动交叉，整体活动与商品活动结合。比如每周末安排一个满58减8的活动，一个月选一天做一次满58减15的活动，并搭配一些商品特价活动，这样可以起到比较好的引流及复购效果。
通过饿了么运营数据，可以验证活动引流、留存在实体店的意义：我接手饿了么运营后，通过连续三个月的活动运营，在1月份将曝光量提升到之前的一倍多，销售额也翻了一番。
关于引流商品的选择问题：一般要选择销售数量大的商品，因为销售数量大意味着买的顾客多，更为敏感。另外，还需要考虑价格敏感性，选择价格敏感商品。比如，夏季的时候矿泉水、可乐就是非常好的引流商品。
另外，还需要考虑到季节、节日和其他一些社会情况。比如夏季可以用碳酸饮料，冬季比较适合用方便速食；比如疫情开始的时候海底捞被疯抢，今年疫情放开黄桃罐头又被疯抢。这一类商品都非常适合拿来做引流商品。
最后，线上的营销活动也需要进行提前规划，并与线下活动相协调。可以将其纳入到52周MD中，进行统筹规划。
（4）宣传推广
有好的商品需要进行推广，做活动也需要推广。在如今卖方市场的情况下，酒香也怕巷子深，必须主动触达顾客。
做外卖平台也是如此。第一，可以买平台流量，参与一些推广活动，尤其是新店刚开张必须连续做一段时间推广，迅速获得顾客。
第二、在门店内进行宣传，包括店内海报和微信群等平台。可能有人会问这不是跟门店抢客流吗？其实不然，一方面，进店的顾客很少有看到宣传后转身离开的，大部分是买点东西，问下下次什么时候还有这种活动再买（正好可以加微信）；另一方面，有助于迅速提升平台店铺流量，进一步获取更多的平台曝光机会。
当然，随着运营成熟，店内的宣传可以减少。但是，可以经常做微信群的宣传，这样可以吸引不能到店的顾客购买。在微信群宣传时，除了对活动进行说明，还需要发进入店铺的链接，方便顾客点击即可购买。为了引起顾客关注，可以配合发一些小红包。
比如，根据5月15日到18日三天活动销售变化情况，发现三天中每天都比前一天高很多。查看数据，主要是曝光量、转化率都有一定的提升。现场运营看，主要是微信群运营的强度和灵活度，进一步提升：第一天只发商品优惠，最后一天结合红包、优惠信息等进行群发。
另外，需要强调的是做饿了么一定要多与平台沟通，多了解平台运营的逻辑。这样可以借助更多的平台资源和流量渠道，提升自己门店的销售。
对于跨区域经营的企业来说，做好这种与第三方平台相结合的运营，应该采取一种总部总体合作协调与城市具体合作落实的方案：总部可以争取到更多的资源，以及更多的深入学习的机会和数据资源。而区域更具操作的灵活性，城市补贴的力度更大，而且跟城市合伙人可以更顺畅地沟通，建立更密切的合作关系。
（未完待续）
下期预告：《休闲零食店存在的问题与思考、知识点名词梳理》
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