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来源/《财富》杂志

作者/菲尔·瓦巴

编译/Cyndi

我们最新的《影响力报告》周刊探讨了ESG新闻和趋势如何塑造当今高管的角色和责任，以及他们如何很好地应对这些挑战。

去年9月，拉克斯曼·纳拉辛汉受雇成为下一任星巴克首席执行官。随后他加入了一个俱乐部，里面包括一些美国规模最大、知名度最高的公司CEO（如下图所示）：

这些领导人有什么共同之处？他们都花了大量的时间在同一家公司晋升。但他们既不是宝洁等以培养领导人才而闻名的“学院公司”的校友，也不是以管理文化闻名的热门科技先锋。这些首席执行官靠的是在百事公司卖碳酸饮料、鹰嘴豆泥和薯片的经历。

1965年，百事可乐公司与菲多利公司合并，百事公司正式成立。《财富》杂志的一项分析发现，目前百事公司已培养了16位世界500强的首席执行官。我们分析了哪些公司的前员工目前在至少五家500强公司担任领导人，结果发现，在培养领导力方面，百事公司是最擅长的公司之一，仅次于管理咨询公司麦肯锡(McKinsey)和通用电气(General Electric)。在500强公司中，还有数百名起步于百事的高管，而500强以外的公司也有CEO诞生于百事公司，例如宠物用品和服务零售商Petco和啤酒公司Boston Beer。

换句话说，年营收达800亿美元的百事可乐公司是名副其实的CEO工厂。百事培养出这么多领导者的秘诀是什么？

一、自成一体的培养机制

百事公司首席人力资源官罗纳德?谢勒肯斯(Ronald Schellekens)表示，这一切都取决于一个高度发达、运转良好的系统，该系统能在公司内部识别并集中培养Hi-pos，即“高潜能员工”(百事公司内部的称呼)。他们有大量的培训项目、到世界各地拓展任务、指导和尝试新事物的机会，甚至有试错的机会。许多公司会投资于管理和领导力培训，但很少有公司像百事可乐这样系统地进行培训。这一体系是百事公司几十年来保持收入健康增长的关键，今年营收预计将增长12%。

百事公司旗下包括佳得乐(Gatorade)、激浪(Mountain Dew)和桂格燕麦(Quaker Oats)等品牌，其培训和领导力发展的基础可以追溯至几十年前。事实上，在百事公司57年的历史中，每一位首席执行官都是在公司内部成长起来的，包括现任CEO拉蒙·拉瓜尔塔(Ramon Laguarta)和他的前任英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

图源：PEPSICO

著名工业组织心理学家鲍勃·艾兴格完善了这种领导力发展工具，1978年至1986年间他曾就职于百事公司。他调整了心理测试来评估高管的行为方式、如何影响他人，以及如何成为更有效的领导者，并因此取得了成就。这帮助百事公司成为顶级的“学院公司”，这个词诞生于20世纪80年代，由耶鲁大学管理学院教授杰弗里·索南菲尔德创立。

百事公司的“高潜能员工”现在可能在世界500强中占据主导地位，但它远不是第一家被公认为人才工厂的公司。梅西百货、沃尔玛、塔吉特、诺华、洛克希德·马丁、微软和摩根大通也被誉为顶级学院公司。

组织咨询公司光辉国际(Korn Ferry)首席执行官继任业务全球负责人简?史蒂文森(Jane Stevenson)说，在任何一家公司，初次崭露头角的高管都很少能看到如此清晰的晋升之路。“在大多数公司，这都是一个黑盒子。如何成为CEO？怎么才能升到最高管理层？你只能靠自己去弄清楚。”

二、不进则退的价值观念

虽然晋升之路很清晰，但百事公司项目引人注目的一点是，高潜能员工们要猜测自己是否被选上了更快的晋升之路。当然，高潜能员工们也可能略知一二——否则，他们为什么要参加为期一周的沃顿商学院商业研讨会呢？但公司并不会正式告知他们。Petco的考夫林说：“事实上，如果你被分配了某些工作，或者被优先安排参加各种培训项目，你就知道自己在公司里很受好评。”

谢勒肯斯解释说，保密的原因是为了鼓舞士气，让奋斗者保持警惕：没有人希望在员工之间制造怨恨，也没有人希望形成两级制度，或者让一颗冉冉升起的新星成为爱炫耀的人。最好让老板只关注员工做了什么。

此外，这20%的人的构成一直在变化，如果他们达不到目标，或者只是停滞不前，就会经常被淘汰，而那些给高层留下深刻印象的成功者则会被加入这个群体。更重要的是，这20%并不局限于有抱负的高级管理人员，卡车司机也可能是高潜能员工。

一旦确定好名单，这些人不会轻易地转到下一份工作岗位，特别是如果这个岗位是前往高管层的必经之路。相反，那些被认为是高层管理人才的人会接受为期数年的严格培训，学习百事公司业务的许多方面，从深入的市场数据分析，到在供应链管理和国际市场等领域工作两到三年。

高潜能员工们也有望发展快速决策技能。谢勒肯斯说：“我们的模式首先是建立在冒险的基础上，让人们从事重要的、不舒服的工作，并相信如果你给他们一个机会，他们会发展得很好。孤注一掷。”他指出，无论如何，没有人能完全准备好扮演一个重要的角色，所以为什么不把他们扔到深水区呢?

百事公司业务庞大而复杂，高潜能员工来自公司各个部门，其中包括数十个国家的各种食品和饮料品牌，他们此前可以是担任任何职位或具有任何级别的资历。无论是装瓶厂经理、分析师还是数据科学家，他们通常是先通过经理的绩效评估来确定的。他们不一定是刚从大学毕业的新人，也不一定是职业生涯中期渴望晋升的奋斗者。年长的员工在新岗位上重振雄风也可以成为高潜能员工。

百事公司的一位女发言人说，公司并没有追踪高绩效员工的人口统计数据，因为这个数字是不断波动的，但她估计，在任何时候，高绩效员工的数量都反映了公司的整体多样性。到2021年，该公司约43%的管理职位是女性。在美国，百事公司按种族对员工进行追踪，大约18%的经理是黑人或西班牙裔。她补充说，多元化在百事可乐的高绩效基础架构中越来越重要。尤其针对西班牙裔和黑人经理的职位，公司为高潜能员工和其他希望获得新技能的人设立了一个名为“突破性组织领导力发展”的项目。

三、“额外关怀”的有力加持

人力资源部门在百事公司拥有很大的权力，是整个培训体系正常运作的关键。为了确定谁是“高绩效”或“非常高绩效”，人力资源部门使用经理评估和绩效指标；360度评估流程，包括来自同行和报告的反馈；以及像“霍根人格量表”这样的人格评估。人力资源部门会定期向经理们汇报，看看谁表现突出。通常高绩效员工从他们擅长的岗位上被调离，接受新的挑战，有时这会让现任上司感到苦恼。

译者注：霍根人格量表（Hogan Personality Inventory, HPI）是一种常用的人格评估工具，它是由美国心理学家Robert Hogan及其同事们开发的。霍根人格量表是一种自陈述式问卷调查，旨在评估个体的职业素质、行为倾向、价值观和态度等方面的人格特征。

百事公司为其所有30万名员工提供培训机会，但谢勒肯斯所说的“额外的关怀”是以学术机会的形式出现的，比如百事大学（百事公司的学习中心）或商学院的在线课程。他们可能有机会通过完成一项艰巨的任务来证明自己的能力，比如负责一个品牌在拉丁美洲的营销，或者领导一个损益报告部门。高潜能员工还能获得指导，并有机会接触公司的高层领导。

考夫林在百事公司工作了13年，于2007年离职，其中一段时间负责百事和其他饮料在美国以外的市场营销。他最突出的成就是：帮助公司实现海外市场多元化，减少对苏打饮料的依赖，提供更多产品，如茶、果汁和佳得乐。他说，在百事公司的经验教训帮助他为在Petco做出重大举措做好了准备，比如不再销售含有人造成分的宠物食品。

百事可乐倡导多元文化，促进员工之间的交流互动。图源：PEPSICO

在晋升过程中，作为副总裁培训项目的一部分，考夫林有机会与百事可乐时任首席执行官罗杰?恩里科(Roger Enrico)和史蒂夫?雷蒙德(Steve Reinemund)这两位偶像人物共事很长时间。考夫林在Petco复刻了这一项目，让后起之秀有一周的时间与他、董事会和其他高管近距离接触。

另一位前高潜能员工安?慕克吉(Ann Mukherjee)现在是Absolut生产商保乐力加(Pernod Ricard)北美分公司的首席执行长。她说，公司给了她失败的空间，让她从失败中吸取教训。慕克吉回忆说，2009年，也就是2008年金融危机之后，她担任百事可乐首席营销官，当时公司的成功是难以复制的。

她说：“但老实说，失败是我成功的秘诀。我比以往任何时候都更加坚强。百事公司给了我失败的空间，给了我资源和支持，让我重新振作起来，找到应对这些挑战的解决方案。这最终释放了我的潜力。”

光辉国际(Korn Ferry)的史蒂文森(Stevenson)说，这种让崭露头角的高管尽早尝到失败滋味的文化对于避免日后的灾难至关重要。她说：“必须有失败的余地，因为失败的概率终究存在，而CEO一职不能让这种情况发生。”

当然，成功也很重要，慕克吉回忆起自己在百事公司菲多利(Frito-Lay)担任首席营销官时的一次成功经历：长达十年的“多力多滋冲击超级碗”(Doritos Crash the Super Bowl)活动，该活动播放了粉丝制作的广告，被视为以千禧一代为重点的营销的一个里程碑。（慕克吉后来在百事公司被称为“玉米女王”，因为她负责公司的玉米片品牌。）

“多力多滋冲击超级碗”活动涉及的产品。图源：Behance

谢勒肯斯是荷兰人，在百事公司获得第二个岗位已经四年了。他说，任何人都不应该指望百事公司为他们管理职业生涯。志存高远的高潜能员工必须通过实现一些事业目标来证明自己的勇气。

百事公司希望未来的高管能从整体上了解这家企业，而不是只把时间花在自己的业务部门里。谢勒肯斯曾在伦敦、巴塞罗那、日内瓦和约翰内斯堡为百事公司工作，他说，高绩效员工至少要进行一次跨职能调动，而且通常要在本国以外的地方工作一段时间。百事可乐现任首席执行官拉瓜尔塔在公司工作了26年，曾在美国、欧洲和撒哈拉以南非洲地区工作过。

布莱恩?康奈尔(Brian Cornell)是百事可乐最成功的校友之一，他带领塔吉特实现了惊人的转型。2014年，他离开了百事美洲食品公司首席执行官的职位，加入了塔吉特公司。在那里，他被视为接替卢英德担任最高职位的候选人。他说，在百事公司，“我学到了很多知识，包括如何管理复杂的全球化组织，也学到了如何向消费者和竞争对手学习。”

四、企业文化的背后支撑

一个有效的领导力发展项目帮助公司保持了几十年的快速增长。 

为职业发展和培训建立基础架构听起来很简单。但人就是人，挑出表现优秀的人给予额外的关注可能会导致一些内部纷争。公司上下的员工都被灌输了这样一种观念：要以公司整体为重。

谢勒肯斯解释说，有时候这意味着要违背“不要弄巧成拙”的格言，因为成功的玩家需要新的挑战。他说：“当你是一名经理，而你的团队正在表现出色时，你最不希望看到的就是有人从你的团队中被调离。因此，人力资源部门的工作就是把人们从舒适的岗位上调离。”此外，他解释说，管理者应该在团队中设立一个替补，这样他们就不会过于依赖一个成功的团队成员。

Petco的考夫林说，这是百事公司学院体系成功的关键。他表示：“盘点冉冉升起的新星，并让他们发挥潜力，是百事公司人才机制的基础。在百事公司，人力资源部门非常强大，他们掌握着员工的职业规划。你不能把他们要调离的人抓在手里不放。” 

Petco首席执行官Ron Coughlin在百事公司工作了13年，于2007年离职，期间负责百事和其他饮料在美国以外的市场营销。图源：Petco

专注于培养下一代人才最终会取得成果，但这可能是一项艰巨的任务，有时到最后另一家公司会挖走高潜能员工，夺走成功的果实。

谢勒肯斯说，百事公司高层并没有哀叹高潜能员工离开公司，而是认为，康奈尔、库格林和纳拉西姆汉斯是公司在人才发展项目上投资的最佳证明。此外，能成为百事公司CEO的毕竟占少数。

谢勒肯斯表示，管理层的人员流动率“非常低”。对技能的重视帮助公司几十年来保持了快速增长。随着百事公司的高级经理们继续领导其他公司，百事公司在培养企业领导者方面的声誉使该公司成为人才磁铁。

专注于领导力发展的咨询公司RBL Group的Norm Smallwood说：“这就是让人感兴趣的地方。他们来到百事可乐这样的人才培养公司，是为了获得在其他地方得不到的机会。”

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