即时零售“铲子大战”，王兴和刘强东掰手腕
来源/新熵
作者/古廿
又是一年双11。当传统电商平台还在争夺“全网最低价”的面子时，入局不久的美团闪购并没有凑热闹。
10月24日，美团闪购宣布开启双11狂欢节，致力于“打造一场专属于线下实体店的双11”。不只是美团，京东到家也将联合超40万实体门店提供“全品类免运费小时达”服务，向消费者提供百万商品；同时投入上亿元资源扶持新上线商家及中小商家，通过线上流量反哺线下门店，实现全渠道增长。
能够在大促期间脱离低价内卷的底气在于，和传统电商主要集中在全网价格战不同，美团闪购的即时零售业务更强调空间上的时效性竞速。
差异化的竞争维度，也正在快速迎来更多的玩家布局。
京东9月发布全新的即时零售SaaS系统，紧跟着10月提出即时零售三公里模式，宣布即时零售进入全品类、小时化、平台化的发展阶段。同时，抖音也把“小时达”业务提升为独立入口。
不过伴随着行业从扩张期来到成熟期，即时零售这门生意的核心竞争地带，也正在从消费端的运力竞速来到供给侧的经营提效。
相比京东和抖音近期的提速，早在去年底，美团闪购IT负责人就在中国连锁经营大会上宣布，美团即时零售SaaS系统牵�；ㄕ缴舷撸婧笸瞥隽薋AST经营方法论。
从经营工具到经营模式，前者是以“铲子”抓住商家的经营黏性，后者是以经营方法论确立行业地位。在市场格局未定的当下，各路玩家汹涌入局，经营工具层出不穷，方法论一个接一个，一场即时零售的军备竞赛也正式打响。
01
从骑手卷到程序员
作为即时零售的绝对命脉，运力的变化往往可以呈现行业发展的一些侧面。
以京东为例，其即时零售的主要业务京东到家于2015年推出。但直到2021年3月，京东通过认购增发等一系列措施实现对达达集团的控股，才将京东到家上升到集团层面加以重视。
控股代表着京东希望可以自主掌握运力这一核心资源。同年11月，在流量方面，京东主站App上线附近频道和小时购；次年3月，在组织架构方面，京东同城购业务部门成立，达达副总裁何辉剑负责；8月，达达集团完成换届，何辉剑升任总裁。
对于京东来说，围绕运力变化，进行一系列资源重组的同时，也快速完成了在即时零售业务方面的品类扩张和组织能力建设。作为衡量运力的标准之一，达达活跃骑手数量在今年二季度同比增长了30%。
运力决定业务发展的主要原因是，在即时零售的扩张期，运力覆盖的城市决定了平台履约能力的强弱。不过随着即时零售走过跑马圈地的阶段，进入成熟期，当运力开始被开放共享，竞争也在发生新的变化。
去年12月，达达快送与抖音达成战略合作，为抖音生活服务平台上的餐饮商家提供同城配送解决方案。今年8月，美团宣布与顺丰同城、闪送、UU跑腿达成合作。不管是京东开放旗下运力资源，还是美团引入第三方运力建设即时配送生态，一定程度上都意味着运力决定平台核心竞争力的扩张期暂告一段落。
在新的行业阶段，从骑手卷向程序员也正在成为即时零售主流玩家的新方向。
美团已于7月启动了2024届校园招聘活动，提出了超出过去三年平均水平的招聘需求。主要涵盖技术、产品、商业分析、运营、金融、供应链职能、市场营销、设计、销售、客服和支持等十大类职位，共计100余种岗位。
其中，技术类岗位的招聘扩大了超过50%的规模。除了大规模招聘算法、大模型机器学习等方向的高精尖校园人才，关于即时零售业务的技术开发招聘需求同样丰富，这也进一步揭示了美团未来的重点发力方向。
另一方面，饿了么在最近的社招中发布了本地零售数字化方面的岗位需求，以加强零售数字系统能力。同时，在今年10月的即时零售大会上，京东集团副总裁、达达集团总裁何辉剑表示：即时零售进入全品类小时达时代，各方都在寻找成本、效率和体验的最优解。
02
双核京东VS单核美团
加码程序员招聘背后，是行业发展到成熟阶段，发力即时零售的SaaS系统成为平台的核心竞争力。
9月7日，京东到家发布新的即时零售SaaS系统“宏图”，基于京东数坊、京准通等B2C的数字化工具能力和O2O的LBS数据深度融合，可以实现京东主站和京东到家的用户共享、工具打通、资源整合以及供应链协同效果。
根据相关报道，目前京东到家60%的流量主要都来自京东App，但是对京东App的用户渗透率还不到10%。此前京东到家负责人表示，他们的长期目标是获得50%的主站用户，即3亿人。
在宏图系统发布后，通过和主站App用户共享的数据链打通以及资源整合，有望加快这一目标的实现，这意味着宏图系统将成为京东即时零售的二级火箭。此前在更早的2019年，京东到家就已经为即时零售业务开发了海博系统。
和宏图系统主要用于主站App和到家业务的资源整合不同，海博系统主要是为规模较小、自研能力较弱的连锁商超，提供一套具备商品管理、用户运营、活动营销、履约优化、数据看板等功能的SaaS系统。
在新的阶段，京东到家也将形成海博＋宏图的双核心作战系统。前者立足即时零售的商家经营端，后者连接京东B2C优势业务资源向O2O新业务的发展。双核心系统的形成，主要是京东传统电商第一曲线向即时零售第二曲线跨越过程中的非连续状态，需要通过更多地嫁接完成资源整合。
对于同赛道的竞争对手美团来说，走的则是另外一条截然相反的道路。
在即时零售SaaS系统方面，美团2022年发布的“牵�；ā毕低�，是牵�；ǎ俅ê喜⒑蟮牟�。前者是已经发展6年的外部数字化中台系统，主要做商超连锁的中台链接；后者是美团专门为即时零售的前置仓提供的解决方案。通过并购整合的方式，美团全新打造的牵�；ㄏ低�，完成了商超连锁和闪电仓业务的一体化数字能力支撑。
相比京东双核的资源协同性，美团更强调单核化数字支撑系统的集中性。两种不同的路径选择，可能也和二者在即时零售业务未来发展方向上的差异性有关。
京东即时零售业务，主要依托于控股达达后进入高速发展期，到家业务一定程度上属于独立于主站App的体外生长。而从外卖业务衍生出即时零售业务的美团，主要强调能力的复用，目前尚未出现拆分独立上市的迹象，处于体内发展的过程。
殊途同归的是，不管体外生长出双核SaaS系统的京东到家，还是体内繁衍整合出的单核SaaS系统的美团闪购，来到即时零售消费需求的成熟期，后端供应链能力的比拼成为核心。作为供应链的毛细血管，拉拢更多的商家入驻成为当下即时零售平台竞争的重中之重。
借助平台级的SaaS系统，美团闪购9月14日表示将针对商家推出7大平台举措，包括流量扶持、产品能力、经营模型、营销能力、数字化系统、城市团队等。提供包括平台10%流量扶持、推出“商家综合体验分”、发布行业即时零售品牌经营模型“FAST”等。
在一系列措施的推动下，美团闪购预计，三年后平台将诞生30000家日销过万门店、100个10亿品牌。
京东同样如此。在9月份发布“宏图系统”时，京东到家也同步启动面向品牌商的“双百亿品牌计划”，宣布2024将助力超10个品牌销售额破10亿。在系统性能力支撑下，京东计划未来五年要帮助超200万本地中小实体门店实现数字化转型升级。
03
技术才是竞争终点
来到即时零售下半场，京东和美团都将更多的资源押注到数字化能力上，和双方创始人对于技术“务实”的态度一脉相承。
从线下转型电商时，刘强东就确定了京东最重要的战略：“前端讲究用户体验，后端讲究成本和效率。”
刘强东自认通过不断投资，已经在用户体验、成本和效率上做到了极致，未来如果再想提升，只有靠技术。因此，“京东的技术并不只是为了要改变京东的品牌形象，更不是为了�？�，更多的是根据我们实际业务的需要。”
对于技术的态度，王兴同样很接地气。美团联合创始人王慧文曾在2018年美团无人配送开放平台亮相的发布会上谈到，他和王兴大学学的是电子工程，最初创业时本来想做硬件，因为“学习太差，搞不定”。王兴觉得互联网比较简单，就转型做了互联网。
千团大战时期，在王兴看来，“团购是典型的O2O，消费者线上交易，线下消费。但这个过程很不容易，你既要线上的产品技术研发强，又要线下的商务谈判推广强，这两种基因不太一样，得均衡好。有人认为团购完全是一个线下的事情，跟技术没关系，其实不是这样的。我们能够逐步胜出，跟IT系统的领先有很大的关系�！�
这种对待技术的态度在美团的外卖业务、酒旅业务等各方产业布局中一以贯之。从电话接单到App接单，再到云打印机自动接单、电子菜单，美团在2015年之前完成了外卖商家的IT化。之后美团又自建配送团队，赋能传统餐馆配送，开发智能调度系统，使配送员获得最优配送路线。
王兴心中的美团是这样的：“虽然不是纯粹意义上的科技公司，但是我们的业务确实是靠科技驱动的。技术只是手段，并不是目的。无论多么令人激动的技术，最终的目的还是服务人类生活�！�
得益于务实的技术态度，在激烈的竞争中，京东干掉了苏宁、国美，成功转型B2C电商；美团则击败了口碑、饿了么，占据本地生活的优势地位。
不过当二者如今成为竞争对手，同样的技术文化，不同的产品实现路径下，谁才是即时零售终局的王，成为接下来市场中的关键看点。
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