11月28日-30日，联商网联合万商俱乐部在上海举办零售商业精细化运营思享会，重点聚焦企业运营力提升，印力、百联股份、天虹股份、信誉楼、太古地产等企业高管就企业运营力提升展开深度分享，与行业共同探索商业未来运营力提升之路。

在29日上午的分享会上，天虹股份助理总经理、灵智数科总经理徐灵娜发表了《核心竞争力源于数智化》主题演讲，徐灵娜从7个维度解析数字化带给企业的价值，以及天虹是如何运营商场、导购、顾客，实现降本增效的。

以下为徐灵娜演讲全文（经联商网编辑）：

天虹有百货、超市、购物中心三种业态，布局全国7省34个城市，目前百货购物中心有近100家，超市有118家， 天虹业态其实相当复杂，既有垂直类业务，也有平台业务，作为一个非常传统的实体零售企业，我们是怎么一步步走到今天，成为数字化转型里面的先头兵，我把天虹十年数字化转型里面踩过的坑和积累的经验整理出来，和大家做一些分享。

先公布一组数据：天虹目前一年线上GMV大概是57个亿，数字化会员4700万，线上销售占到全渠道销售比例约为24%，每年APP和小程序交互人次达到3.4亿次。

大家想象一下，实体门店如果纯靠线下每天触达顾客，要达到3.4亿次这种交互频次很难，如果这3.4亿次换算成去投广告，那每一次广告触达得花多少钱？

这就是我们背后做的事情，接下来我重点分享数字化给我们带来的价值。

01

产出是投入4倍

从7个纬度解析数字化带给企业的价值

天虹数字化分成六个部分在开展，从最早前端To C开始，我们做了顾客、商品、营销、会员数字化，这部分数字化比例基本上已经达到90%以上，在最近3-5年除了前端布局外，更核心的其实是在做中后台能力构建，就是经营管理跟供应链数字化。

我们董事长每年都会必问我一个问题，数字化到底为企业带来了什么样的价值？

我总结了七个方面，每一个都可以衡量数字化项目或者数字化产品为企业贡献了什么价值。

第一，有没有提升业绩，刚才讲的线上57亿，大家会质疑说会不会是线下销售额转移到线上，到底是多少增量？这部分要定义清楚，有没有真正带来增量？

第二，有没有降低成本？

第三，有没有提升人效？无论是人工成本还是效率，最后都指向人效有没有提升？

第四，顾客体验，可能数字化投入并不是直接带来降本或增效，但是会让顾客体验更好。比如原来门店顾客要退货有很长的流程，现在只要在小程序上点退换货，我们就会顺丰上门去取。以顾客为中心不能停留在嘴巴上说，而是要真正回归改善顾客体验，看顾客对我们的感知有没有更好？

第五，链接生态，我们确实做的比较早，2013年开始数字化转型。

第六，头部资源，前中后台线上化后，我们得到了腾讯、阿里、华为、字节、美团等非常多头部企业的支持，他们觉得天虹是最好的落地场景和链接。

第七，品牌价值，2019年天虹商场正式更名为天虹数科，并且成立了科技公司灵智数科，品牌价值也从传统实体零售转为数字化先锋。

每个人都应该衡量数字化到底帮公司带来什么价值，天虹目前的产出已经是投入的4倍。

接下来我会分享两个方面，第一，怎样通过数字化降低人工成本，提升效率；第二，怎么带来增收提效。

02

天虹是如何降本增效的？

为什么我不讲增量，而是先讲降本。

大家都知道，我们要赚顾客一分钱越来越难，商场经营压力很大。但是最容易摘到的果实其实是直接人工成本的降低，实现效率提升。

我把降本工作做了三个分类：第一叫消失的岗位；第二是共享的员工，未来员工类型会分为三种：自营员工可能占比1/3，还有一部分是共享员工，最后一部分是通过数字化、智能化，通过AI和机器人去实现的机器员工。

最后是人机合一的工作，通过人机紧密结合、交互，很多繁琐重复的动作靠机器去做，很好提升员工效率。

接下来我们看下哪些岗位在天虹消失了。

第一个岗位消失的比较早的就是百货收银员，我们从8年前开始逐步优化，到现在节省了超3000个收银员，这个岗位现在没有1个人了。但这件事情并不是简单的节省3000人，它的价值在于每个专柜实现收银后，解决了供应商的痛点——“飞单”，同时也解决了店庆节假日顾客排队体验差的问题。此外，还帮助企业实现降本增效，三方满意。但是这些收银员不是被裁掉了，而是调整到了其他岗位。

消失的第二岗位还是收银员，但这个收银员是超市收银员。现在自助买单机是超市标配，其实，自助扫码购全国第一家上线的就是天虹。当时我们也是从排队导致顾客体验差的痛点出发，不过我们当时研发的不是扫码购，而是在APP上面装了手机自助买单，顾客打开手机，使用扫一扫就能把商品加入到线上订单购物，形成买单。

一方面满足顾客需求，另一方面这也是天虹流量入口，所以这个功能很快在天虹全部门店上线，不过因为当时顾客只有在天虹超市购物可以使用手机自助买单，所以当时我们推广很辛苦，推了一年占比没有超20%，后来腾讯和我们共创，共同把产品做成扫码购，顾客体验被同行一起教育，一年的时间，比例就提升到60%。通过这样的方式，我们节省了1500人。

这样做第一实现人员降低，现在大概2/3的单量是通过机器买单；第二解决顾客痛点；还有非常重要的一点是，扫码购有什么价值？背后是要设计一系列链路价值。

扫完后支付就可以成为会员，支付可以积分、可以引流。天虹有购百超不同业态，当顾客在超市消费完后，我们能立马识别出来，知道顾客今天可能快到12点逛完超市应该去购物中心吃饭，这个时候我们就会把餐饮活动信息在扫完单后推荐给顾客。大家看到的是简单前台入口，但背后全链路有没有设计，这个东西对我们来讲只是降本，还是背后设计链路闭环，值得思考。

还有财务每到月底就要有10到15人加班和供应商对账结款，现在我们也使用机器人，把固定动作都写成指令，靠机器去自动识别出来去做分发，通过一个机器人就能实现了。除了人员降低外，还有一个好处就是机器按照固定流程动作是不会出错的，并且可以24小时工作。

天虹目前有十几个部门，可以靠固定指令通过机器人去实现。第一年试用，就帮助天虹节约超500万以上人工费用。

第二个跟大家分享的是共享员工。

首先看财务共享。原来天虹开30家门店的时候有520个财务，现在门店开到超100家，财务只有400人。我们通过把财务流程标准化后通过数字化财务共享平台去实现人员2-3倍下降。

设计师共享。天虹以前是总部设计师、门店设计师、区域设计师三级组织架构，一个门店有2-3个设计师去做编排，结果节日各门店宣传完全是不一致的，后来我们做了一个区域共享设计师平台，门店把要求和订单发到平台上，自己选设计师设计，设计师明码标价。以前这个区域的门店设计师有70-80人，现在只有30多人，但是质量更高，海报形象更好，所以这不是简单的成本下降问题。

再来看下小活儿这个平台，我们和网约车平台非常像。网约打车是把要打车的人跟提供服务的人结合在一起，我们是把要找工作的这些企业，把这些企业的用工需求，把岗位放在上面之后，另一端想要找工作的小时工（斜杠青年），当你下了班，或者你本身就是打非固定工作的，都可以在上面抢单发单。打造数字化零工平台的背后是流程标准化，把需要的岗位、资质、能力提炼出来放在上面，形成标签后就可以让想找工作的人根据需求定位到最适合自己的工作。通过这样的方式，三年时间帮助天虹通过小活儿平台节省了6400万。

因为天虹做的很成功，很多同行找到我们之后，我们开始开放，以前可能人才都要为我所有，

但今天一定要改变这种想法，人才为我所用就可以了。

我们开放给了哪些同行呢？

第一类是跟我们一样，购百商超用人特别密集的，包括永旺、家家悦、人人乐等，第二类是餐饮连锁，像肯德基、必胜客，同庆楼等，此外，还包括很多品牌连锁店，还有博士眼镜、飞亚达等。

目前已经超过6000家企业在上面发单，而且有超50万零工在上面找工作，我们实际上全面帮助企业降低了人工成本，平均至少节省了20%以上。

第三个是人机合一的工作，我们通过更会用好数字化工具的员工，加上一些机器，一起去产生更好的效果。

天虹超市做到家业务，想要1小时达，结果两年都没能做到，就是因为传统拣货方式就需要花40分钟，后来天虹研发APP，通过数字化的方式规划好门店拣货员可以先到哪个地方拣货，再拣哪个后，比较厉害的拣货员平均2分钟就可以完成一单拣货，根据App操作提醒，新手基本上只需要五六分钟就可以完成一单拣货，所以我们实现了半个小时，最快15分钟送达。

通过这样的方式拣货效率提升了5倍，我们最厉害的门店单日单店最高一天做到1万个订单。以前线下基本上一个超市一天也才8000单，甚至现在有些门店的线上订单已经超过了线下，这就是通过人机合一方式去实现产出效果。

接下来我跟大家分享一下，我们怎样从前台走向中后台，怎么用AI产生价值。

比如说选品，AI会自动实现智能选品、预测销量、自动订货以及指标管理跟踪，原来可能通过人工经验，现在我们可以通过智能去决策。

招商也是一样的，我们做了人铺租系统，每一个铺位都有唯一的ID，我们会把所有数据落在这个ID上，经营的情况都会通过实时看板去预警之后，分发给招商人员。

AI能干什么？其实天虹已经应用在前台顾客端，中台供应链系统、招商采购系统、会员系统，同时在后台提升整体工作效率。

天虹在2010年到2021年，每年劳动生产力都在缓慢提升，人效也在缓慢提升，但是随着我们大量运用了AI、机器人、员工共享，实现了劳动生产率更大幅度的提升。数字化降本带来人效增长，我们也从一个传统零售企业真正成为了科技零售企业。

03

公私域联动打法

找准自身优势？想清要得到什么？

超市要做数字化转型相对来讲还是容易的，因为人货场都在我们自己手上，但是百货，我们除了提供了场，导购是品牌的，货品也是品牌的，最核心的两个要素都不在我们自己手上的时候，我们要怎么去做数字化？

我们实际上用一套公私域联动方式，去实现私域会员沉淀和销售转化。

公域上，我们布局了抖音、美团、大众、支付宝，我们要冷静思考，找准我们有什么，我们要在那个平台拿到什么。从公域引流到私域后，更重要的是顾客能不能沉淀，接下来天虹不断地去产生销售。

2021年，天虹开始布局抖音，我们将常兴天虹作为样板，做了一场直播，花了2万元投流，但是只产生1.2万销售额，当时我们就快速复盘一下，到底要在抖音上面做什么？抖音能够帮我们带来什么？我们到底有什么优势？这个时候重新回到我们自己零售。

我们的优势是什么？我们有场的优势，周边3-5公里地域优势，所以我们复盘决定，当下我们在抖音上面不卖单品而是卖卡券，目的不是直接销售，而是把顾客引流到店，同样是两小时直播，卖出去60万卡券，带来连带销售100多万，会员到店之后整体销售额达到200多万。

此外，还帮助我们激活了超过30%沉睡、流失顾客，也就是已经一年都不来天虹，因为抖音流量很大，3-5公里精准触达之后，帮我引回到店带来了很大销售，而且还有5%新注册会员，所以我们评判不仅仅是从销售维度，还从整个会员激活维度。

接下来大家可能就要问，一个店做的很成功之后，怎么样去复制到所有的店？

我们是跟抖音官方对接，把抖音的订单、优惠券、会员直接在顶层打通之后，形成矩阵。顾客在线上买完之后，到门店核销，核销的时候就可以做好运营，把顾客沉淀到自己的私域中来。

支付宝可以快速帮我们拉新会员，一旦拉新会员，有小程序沉淀之后，接下来广告跟投入就可以多一个触达渠道。

今年我们跟美团也开始合作，因为抖音成功经验告诉我们，这些大平台最大的好处就是有流量，我们要定义清楚每一个公域渠道，有些是帮我们去做销售转化，有些是帮我们引流，有些是帮我们拉新，我们会去做不同的逻辑。

从公域引来之后，私域运营的时候，大家觉得更难了。所有的导购商品都是品牌的，作为购百平台我们怎么去撬动导购，怎么去撬动品牌跟我们一起玩儿？

04

学会二八原则

从经营场变成经营顾客

从做数字化战略转型开始，第一点就是不能只是从战术上布局，而应该从战略层面想清楚数字化，希望做什么样的服务，给顾客怎样的价值体验？从原来只是经营一个场变成经营顾客，我们用二八原则实现顾客分层运营，针对高价值的顾客实现千人千面服务，还有80%更多是没有那么高价值的顾客，我们用赋能导购的方式，通过人机合一的方式去做好服务。

针对这20%高价值的顾客，原来我们说面向用户去做营销。顾客生日，应该给他做什么样的活动？光靠总部几个人的大脑其实也想不出来的，我们还是得把这样的数据跟AI做一个结合，AI会给你生成这样那样的建议，而且是基于20%千人千面的建议，他会更加的精准及时，还可以实时去做调整。

通过这样的方式，一个人就是一个队伍。

接下来讲一下更核心更大量的顾客以及我们赋能的导购。

作为实体店，我的优势就是，顾客跟导购的亲密关系，一个导购就可以成为一个KOC。

以前我们跟品牌去做对接，帮助品牌商品拍图片上架，发现没有用。后来我们就绕过了这一条线，让导购去拍商品，把门店里面好卖的30款、50款、100款商品拍照片放上去。因为我们是通过社交方式，顾客是认识你的，通过直播之后，顾客只要一个购买链接就可以了，这个图片本身不需要太美观。在那样的年代，我们靠一张图片就完成了社交90%的销售，做到了10个亿，这是第一个阶段。

第二个阶段，顾客已经来了，你怎么提供更加丰富又优质的内容呢？我们现在用AI研究自动换背景图。以前导购一天拍20张照片，现在通过AI改完之后可以有200张精修的照片，会更加的美观，而且有动图视频的效果。上架也是AI方式，从图片提炼出关键卖点，现在创建一个商品只要1分钟，帮助导购快速提效。

接下来就是运营怎么融合实现人机合一的？总部把所有的内容通过人+AI方式生成标准化之后，导购只需要点点点，就能从原来坐着等顾客上门可以变成主动出击去让顾客上门或者形成线上下单。

第一个是新手任务，系统自动把每个顾客全生命周期节点识别出来后，营销人员把相关营销活动跟文案设计好，导购只需要点点点就可以把文案精准发给顾客了，让事情变得特别简单。通过这样的方式，我们给顾客设计了28天成长周期计划，我们叫忠诚顾客养成计划。

第二给导购做激励。能不能跟打游戏一样可以进阶升级，比如说从青铜到王者，不同的级别拥有的权利是不一样的，我们给导购设计这样的权利。比如说你是青铜，你的底薪提成跟王者就不一样，你可能是2000块钱底薪1个点，王者可能就是3000块钱底薪2个点，同时给到顾客的权益也不一样的。当你是青铜的时候，一个月只有10次给你的高价值顾客做比如八折新品体验券，或者什么样的优惠活动，跟新品体验的活动。如果你是王者，一个月可能有30次，做的越好的人进阶就越好，收入也越高，他就愿意积极主动去做这个事情，所以我们说激励体系也得跟上，才能够真正滚动起来。

天虹57亿线上GMV里面，有20%销售来自于门店十点关门到第二天早上九点开门之前，这代表什么？你能说它是不是增量？必然是增量。我们实现了跨区域带来了空间增长，以前店只能覆盖周边3-5公里，天虹只在7省34个城市开店，现在货卖到了22个省359个城市，最远卖到了漠河，就是因为我们通过了一套分销机制，这个品牌的商品只要提供了分佣，其他不同品类导购也可以卖，商场管理员也可以卖，可以跨品类的去卖，这就实现了很好的销售转化，所以每个人实现了睡后收入。

为什么我们要去做超级明星导购？我们通过头部先找到30个、50个愿意跟我们一起来玩的导购跟品牌，手把手教会他们之后，当他们做出了很好的业绩，我们就把它拍成了视频、请到台上来做分享，其他导购看到之后就会蠢蠢欲动了，这样就形成了滚动式的，从30到300、3万到现在5万导购。

刚刚讲了很多工具跟方法，回归到最后底层，老板最关心的就是组织，这些事情怎么去落地？接下来KPI 应该怎么定？岗位职责要不要发生改变？这件事情重不重要，我认为在实体门店做数字化转型成功可能比系统本身还要更重要。生产力跟生产关系要匹配交叉，过程中天虹不仅仅是上了很多数据、工具、产品，更核心的是我们把很多流程重构，超过一千多个流程都在结合顾客体验，自己内部流程转移上也发生了很大改变。

天虹正在从一个传统实体零售转成科技零售企业，还成立了灵智数科这个科技子公司，到了今时今日，大家可以用一个更具性价比的方式来实现数字化转型，灵智正在把产品标准化之后为行业赋能，我们一直说要抱团取暖，我觉得我们跟其他软件公司最大不一样的地方，可能别人是卖工具产品，我们是把天虹十年转型运营经验，从顶层设计、商业模式到落地运营陪伴，去给行业做赋能，而且把这个产品标准化之后，大家可能只需要用到天虹曾经花的1?的价格就可以拥有天虹整一套产品。

最后我用一句结语来说，对于我们实体零售来讲最重要的是：握在自己手里的顾客才是最好的顾客，同时最有价值的顾客也不是一生一次，一定是一生一世，能不断回头的顾客才能帮助企业带来最大的价值。