来源/节点财经

撰文/一灯

当“消费降级”成为市场主旋律，一个运动品牌却在高端市场悄然突破300亿营收大关？

去年上半年，安踏集团营收达到337.4亿元，同比增幅为13.8%。其中，FILA实现营收130.6亿元，创历史新高，同比增长6.8%。在此前36氪的采访中，FILA大中华区市场副总裁施睿进一步透露，FILA在2024年的全年营收，或突破300亿大关。

要知道，任何行业的头部品牌要达到年收入300亿，都不是一件易事。而在当下竞争激烈、分化加速的运动消费市场，我们亟需寻找到一面具有韧性的镜子，一个“反周期”操盘的成功样本。

不妨将FILA作为一个案例分析：或许，FILA的进阶之路暗藏行业周期、用户代际与战略转型的消费解法。

01

市场复杂多变，如何用“反操作”脱颖而出？

其实，一开始没多少人看好FILA这个意大利运动时尚品牌，但安踏集团还是花费4.6亿元，买下了FILA在大中华区市场的商标使用权和经营权。

要知道，那可是2009年的4.6亿元，相当于现在的20亿元左右，算得上是一次大手笔收购。但当时的FILA很难说“配”得上这笔钱，不仅只是一个刚进入中国市场才几年的新手，在全国只有50家店铺，还有数千万元的亏损。

就是在这样不被看好的情况下，安踏集团请来了曾在欧莱雅和LACOSTE中国市场任重要管理岗位的姚伟雄，出任FILA大中华区负责人。而姚伟雄也是不负所望，上任没多久就扔出几波“反操作”变革。

首先，他为FILA定下了“高端运动时尚”的标签，以避免与当时风头正盛的耐克、阿迪达斯等专业运动品牌直接竞争。

在《节点财经》看来，2010年左右，红遍大江南北的KAPPA开始衰落。当时国内还没有哪个品牌，能专门来承接这部分喜爱“时尚运动”的客户。FILA选择这条差异化赛道可谓是恰逢其时。

不过，如果一个运动品牌不走专业运动的风格，打的是“高端时尚”标签，就得拿出能令人信服的产品和能重构消费者认知的实力。

这之后，姚伟雄又在传统体育用品公司还在争抢各种体育赛事、体育明星的营销资源时，以FILA品牌百年庆典为契机，邀请了中外时尚明星，用一场服装走秀成功让品牌破圈，走入了大众视野。

打出品牌声势后，姚伟雄又发现业内比较流行的传统经销商模式不好用，因为经销商要的是利润，不是品牌建设。而对于起步阶段的FILA来说，相比于短时间内拉起门店数量，建立效率更高、管控更严格，且能保证品牌形象和服务体验的门店才更重要。

于是，自2012年至今，FILA一直坚持直营体系，并且门店差不多两到三年会有一个大迭代，中间还会穿插小调整，到今天已经进化到了第六代。

泰安泰山万达广场的FILA 5G旗舰店  图源：FILA

几波“反操作”下来，再加上品牌自身强大的设计资源优势，FILA一度跻身国内市场增速最猛的运动品牌行列：

2014年，FILA扭亏为盈，进入高速增长期：

2018年，FILA全年营收突破100亿元；

2020财年，FILA 全年营收达到174.5亿元，首次超过安踏主品牌；

2021年营收达到218亿元，撑起安踏集团一半的营收；   

2023年，FILA实现251亿营收，成长为安踏集团旗下的现金牛。

这里，《节点财经》认为，FILA增长的核心来源于对中国中产消费者的深度理解，以及对于中高端基本盘的发展与维护，FILA的策略一直不是降价而是吸引。

据《2024新中产人群洞察报告》中显示，虽然中产消费者出现了务实的倾向，但消费者追逐的不是一味的低价，而是在可负担的价格中进行更具获得感的消费，特别是情感体验、情绪价值的满足是他们更愿意投入的领域。

而总有好看的新产品、联名款，总有惊喜的代言人、体验感，让FILA品牌在消费者眼中能始终保持诱惑力。与此同时，姚伟雄还主导推出了儿童运动FILA Kids、时尚潮流FILA FUSION、专业运动FILA Athletics、菁英圈层FILA Core等覆盖全年龄段的产品体系，进一步扩大了FILA的品牌价值。

尽管这些操作的支出在一定程度上会降低FILA的利润，但同样是牺牲一定利润，相比于用低价堆销量，FILA似乎更愿意用增加创新支出的方式来提升营收。

或许这就是为何即使是在消费降级的大背景下，FILA依然能够以“高客单价+低折扣率”实现增长，用“吸引力法则”挑战“性价比为王”的市场逻辑。

02

重塑品牌灵魂，越难赚钱越要修炼内功？

不久前，安踏低调宣布重要人事任命，执掌FILA近16年的老将姚伟雄离任，接任者为操盘过ANTA KIDS（安踏儿童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艳。一代新人换旧人，这不仅表明姚伟雄已完成了自己的历史使命，也意味着FILA正进入一个新时期。

据GYBrand发布的2024年全球运动品牌价值10强排行榜显示，耐克蝉联“全球最具价值运动品牌”，阿迪达斯位居次席，主打瑜伽服的新兴运动品牌Lululemon（露露乐蒙）超过彪马升至第三，安踏排名第五，李宁第十。

而《2024年都市人群运动力洞察调研报告》则显示，现如今，运动与生活的界限日渐模糊：运动鞋服最主要的穿着场景仍是运动，其次为外出旅游和休闲逛街；上班、上学、聚会社交、居家休息场景也均占据了两成以上：同时，约六成消费者对运动鞋服的穿着场景≥3个。

对此，《节点财经》认为，2024年全球运动品牌呈现“强者恒强、细分突围”的格局，功能性升级与场景化体验成为增长主线。并且，随着多元化的运动风潮，消费者们一方面对运动装备的专业性提出了要求，另一方面也对装备的“普适性”更加看重。

在此背景下，作为安踏集团重要组成部分的FILA，却在近几年陷入了增长瓶颈。

根据安踏体育的财报数据统计，2019年~2024年，FILA营收增速分别为73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、4%~6%。而从历年营收来看，FILA在安踏整体营收中的占比，也成下降趋势：2019年至2024年上半年，FILA营收占比分别为43.5%、49.1%、44.2%、40.1%、40.3%、38.7%。

图源：安踏《2024年中期业绩简报》

对于这一情况，安踏曾在业绩说明会上称，FILA的增长放缓，一方面因为FILA终端渠道采用100%品牌直营，如果店数没有增长，增长就必须来自于同店增长驱动。另一方面，FILA在经过过去5、6年的狂飙突进后，未来对增长速度的追求，将让位于对增长质量的重视与把控。

当然，在《节点财经》看来，这其中肯定也有整体消费市场环境以及运动鞋服领域消费风潮变化的影响。近几年，始祖鸟、萨洛蒙等户外运动品牌更受欢迎，Lululemon、昂跑等专业运动指向性较为明显的品牌也都已崛起，不可避免地对FILA的业绩造成了一定冲击。

但不管是驱动单店效能，还是提升增长质量，亦或是增强市场竞争力，都意味着FILA急需“修炼内功”，通过优化内部业务和组织来重塑品牌灵魂，找到新的增长方向和支点。而这些重任，都将交给新的继任者。

据了解，江艳是安踏集团并不多见的营销出身的高管，曾在全球最大广告公司之一的李奥贝纳（Leo Burnett）工作了六年，担任业务总监，并负责品牌策略和客户关系管理等。在安踏集团任职期间，经历甚至主导过ANTA KIDS、FILA FUSION的品牌重塑过程，实现了两个品牌在细分市场的领先心智。

要知道，2022年FILA营收-1.4%的增长，其中很大一部分的原因是没有踩准专业运动的风口。尽管FILA在2023年采取了补救措施，不仅在高尔夫、网球两项高端专业运动层面发力，还加码了滑雪领域，让自己重新回到两位数增长，但仍未预料到流行趋势已吹到户外运动。

因此，《节点财经》认为，年轻管理层上位的背后，既是FILA存量业务的创新迫在眉睫，也是品牌踏上重塑之路的显著标志。

一方面，接任者江艳的履历说明，安踏集团需要她带领FILA在更广阔的范围内被消费者熟知，同时让存量消费者变为忠实粉丝。另一方面，把一线作战任务交给年轻人，也将为FILA注入更多新鲜血液和创新思维，推动FILA在运动时尚领域迅速感知市场。

毕竟，在商业世界，没有一劳永逸、高枕无忧的战略和模式，与市场同频、与用户共生的能力或许才是品牌真正的护城河。

03

开启“二次创业”，运动品牌的周期魔咒与解法

2025年2月5日，春节后上班的第一天，FILA新“掌门人”江艳在朋友圈中写下了“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，以此开启FILA“二次创业”的全新征程。

说实话，在国内运动消费市场，“二次创业”的现象在运动品牌中并不罕见。很多知名运动品牌都曾难逃行业周期“魔咒”而衰落，不得不“从头再来”。比如，发布了全新LOGO、正积极拥抱直播的美特斯邦威，靠“国潮”风口一改颓势、并成功升级了品牌的中国李宁。

在《节点财经》看来，这“魔咒”的成因，既有行业增速放缓、竞争加剧的外部压力，也有品牌过度扩张、产品壁垒不足等内部因素。

但导致行业呈现周期性，更为常见且关键的原因在于：在市场红利期，运动品牌们大力度生产使得库存高企，待到消费市场冷却、增长放缓，为解决库存问题，很多运动品牌们不得不依靠打折、促销低价抛售甚至亏本清库存，使得品牌溢价崩塌，进而导致企业经营出现问题。

以2008年北京奥运会之后的库存危机为例。当时“奥运”叠加“上市红利”，运动消费市场一路高歌猛进。到了2010年，增长开始放缓，但此时国产品牌积压的库存已经足够全国人民3年的需求。

于是，2010年到2013年，各品牌的折扣力度不断加大，最高折扣率甚至达到69%。但如此让利，也未能打动消费者，各大运动品牌存货周转率都处于高位，订货金额均出现同比增速下滑。

图源：表里表外

头部品牌李宁甚至因此在2012年爆发全面危机，全年亏损近20亿，关店1800多家。直到2015年创始人李宁回归，开启了“二次创业”才重振旗鼓。

可以说，如何应对行业周期“魔咒”，是每家运动品牌都需要面对的课题。这里，我们不妨看一下FILA给出的解法。

尽管FILA只是增速放缓，并未沦落到需要用“二次创业”自救的地步，但为突破增长瓶颈期和应对行业周期“魔咒”，FILA依然大刀阔斧地从多个维度下手改革，例如：

战略上：打出了专业+时尚的组合拳，通过三大“菁英运动”（网球、高尔夫、菁英跑步）和四大“引领”（引领艺术运动结合、引领顶级渠道、代言人引领、鞋品创新引领）战略，以寻求更多市场增量；

产品端：加大研发投入，提升产品的科技感和功能性，推出更能满足市场需求的创新单品。例如厚底鞋之后，FILA押注“碳板跑鞋”与“智能温控面料”已建立技术壁垒和孵化爆款；

渠道侧：推出鞋空间、户外滑雪高规格店、网球概念店等针对不同运动品类的场景化门店，将门店转化为“运动社交空间”。介于新掌门人江艳有电商与儿童业务背景，未来FILA或进一步开拓私域流量与亲子场景。

组织内：除了通过DTC中台系统将新品上市周期缩短至45天，通过“云货架”系统实现门店SKU动态管理，安踏集团也在通过收购亚玛芬、迪桑特等品牌，与FILA形成互补矩阵并实现全球资源共享。

总之，《节点财经》认为，运动品牌穿越行业周期的关键在于“动态平衡能力”，即短期通过数据化库存管理和敏捷供应链缓解压力，中期以技术创新和赛道差异化构建护城河，长期则依托全球化布局和品牌生态协同抵御市场波动。

当下，FILA在突破300亿之际却选择“二次创业”，既是中国运动品牌进阶的里程碑，也是行业转型成长的警示灯：不管行至哪个阶段，只要市场在变化，就没有玩家能高枕无忧。唯有不断在用户需求、技术投入与商业模式中寻找最优解，企业方能在波谲云诡的商海中行深致远。