商业地产人为什么越老越不值钱了
出品/Mall先生
撰文/杨帆
商业地产行业曾长期将“经验”奉为核心竞争力，资深从业者依托丰富的项目操盘经历、深厚的行业认知及积累多年的资源网络，始终占据着行业金字塔顶端。
然而近年，“年龄天花板”现象开始向购物中心领域渗透。
尽管商业地产人无需像互联网从业者般直面刚性的35岁裁员�；�，但“90后项目总”、“95后推广负责人”的用人倾向正在业内悄然兴起。
那些迈入40岁却未跻身管理层的80后，正面临职业通道的收窄。
市场寒冬下，高龄商业地产人也难逃“失业危机”
多数人被固化在固定岗位难以流动，职场选择空间日趋紧缩。
这不禁让人反思，初入行时前辈们笃信的"商业人越老越值钱"定律，为何在当下逐渐失效了？
年轻化风潮背后的底层逻辑
当“年轻化”趋势成为行业内的普遍风潮，而不再是某家公司的个性化选择时，其背后必然是由于行业整体发展所产生并映射出的集中需求。
但事实上，这种需求并非今时今日才结出的“果”，而至少要归结到过去10年所种下的“因”。
把时间回溯到2015年，此时我国商业地产购物中心行业正处于规模化扩张阶段。
以万达、新城、华润、龙湖四家具备全国布局且产品标准化程度较高的的商管企业为例：根据其年报数据披露，这四家商管公司在这十年间累计新增项目接近700个。
年份 | 龙湖天街 | 吾悦广场 | 万达广场 | 万象城 /万象汇 | 总计 |
2015年 | 16 | 6 | 132 | 18 | 172 |
2024年 | 75 | 148 | 513 | 122 | 858 |
合计新增 | 59 | 142 | 381 | 104 | 686 |
根据各家公司年报披露数据统计
如此庞大的新增供应，一方面是行业对海量人才的迫切需求，另一方面则是房地产开发管理模式（规�；┱�、标准化复制、资本化运作）全面地渗透至商业地产领域，从产品、经营和人才供需三方面，对行业带来了深远影响。
1. 产品同质化陷阱
在产品定位层面，当前主流商管公司的购物中心产品线均面临着同质化困境。
以华润万象汇、龙湖天街、万达广场为代表的非核心商圈定位的生活型购物中心，尽管在首层品牌级次上存在着一定的梯度差异，但其底层运营逻辑实际上是高度趋同的——
即聚焦小太阳家庭客群，围绕着超市、影院等主力店，构建零售、餐饮、儿童及休闲娱乐业态矩阵，实现“目的性消费引流，随机消费增收”的闭环。
“标准化购物中心”的发展，源于地产商对于住宅+商业配套的综合性社区产品的快速复制需要——
他们的诞生目的，就是支撑更高的住宅售价；而他们的发展基础，也来自于住宅入住后的稳定客流。
叠加上一世代消费者相对一致的消费习惯，就决定了家庭生活型购物中心强绑定周边社区、高度依赖主次力店吸客能力、业态品牌重合度高的同质化特点。
同质化的产品，必然带来同质化的能力。
2. 生活型购物中心的经验局限
一个容易被忽视的行业本质是，脱胎于大型超市的家庭生活型购物中心，与由百货形态升级而来、依托核心商圈的时尚潮流型购物中心（依赖区位交通优势与零售业态组合，而非主次力店驱动），实属两种差异显著的品类。
家庭生活型购物中心这种产品形态的源起，可追溯至“沃尔玛+外租区”的早期模式，典型案例包括凯德与印力合作的凯德广场、印象汇等项目（首层零售+二三楼超市+顶楼影院餐饮的垂直布局）。
凯德提报REITs的长沙·雨花亭项目就是典型“沃尔玛+外租区”模式代表
第三代万达广场对此模式进行规模化演绎后，龙湖天街与华润万象汇进一步实现了跨企业的产品端迭代升级。
让它们看起来，更像是去百货化之后的时尚潮流型购物中心了。
但如果追溯其产品谱系，那么必须要承认的现实是：早年的万象汇和万象城之间，不只是品牌级次的差异，更是两种截然不同的产物。所以它们之间的管理和运营经验，有很大一部分是无法简单复用的。
而这些因素传递到从业者个体层面，就带来了从业者的经验局限性。
1）高层管理者的光环褪去：
其一，大部分集团或区域高管的成长，或是源自一线多个项目的筹开，或是来自总部增量扩张期的体系搭建与规模复制，但很难在高速发展中沉淀下某一两个项目的长期稳定性经营建设能力；
其二，由于家庭生活型购物中心普遍存在生命周期，这就导致随着时间推移，其成名项目的运营状态和口碑会自然衰减，也就导致其职业履历的行业公信力弱化。
2）中层管理者与基层员工的个人能力被稀释：
在快速复制的基调下，标准化产品模型消解了个性化定位决策空间，信息化招商系统取代了传统人脉谈判模式，集团化管控流程弱化了执行层的人工经验判断价值。
更关键的是，严密的组织架构制约了个体的市场响应能力。
当市场上的消费偏好转向小众品牌与新兴业态时，从业者既缺乏资源触达渠道，也受制于审批流程难以实施创新，往往陷入被动跟随调整的困境。
具有讽刺意味的是，2024年非标商业的爆发式增长，本应揭示市场对过度标准化的抵触，让商业人得到新的个性发展机会。
但却也带来了传统操盘经验的加速贬值，部分项目甚至以标榜“完全不招商业地产出身的员工”为荣，一如当年阿里喊着“新零售”，把传统零售经验贬成被时代淘汰的废纸。
虽然阿里用操盘大润发的血亏证明了自己的狂妄和盲目，但那已经是十年后了。职场的牛马又有几个十年能扛过这种舆论风向呢？
上海鸿寿坊、成都麓湖CPI等非标商业的火爆出圈，正是市场对标准化的抵触
3）存量时代的高薪岗位消失
在过往10年中，行业的高速扩张催生了大量就业岗位。尤其是地产背景的各家商管公司，不仅高薪挖来原有的商业地产人才，更通过具有竞争力的薪酬体系、职业晋升通道及品牌优势，持续吸引优质管培生加入。
这造就了一大批学历高、敢打敢冲的“年轻团队”，并在这个过程中“卷”走了一批地域性不够灵活的“老法师”们。
随后，新任年轻管理者为巩固决策权威，往往进一步推行团队年轻化策略，即使仍有一些行业专家担任集团高管等位置，但他们的人数和声量，无法和快速扩张的管培生高管群体相比，也就客观上加速了资深从业者的边缘化进程。
每年校招即是引入新鲜血液，同时也是各家商管公司彰显实力的重要环节
而到了今天，整个商业地产行业在消费市场分层加剧、市场增量红利消退等多重因素作用下，已经从增量扩张向存量运营转变。由此导致各家商管公司依托新项目所产生的岗位增长基本消失，而企业战略重心也转向成本管控与运营效率提升。
在此背景下，从业年限较长的高薪酬群体面临人力成本压力，而具备性价比优势的年轻团队则更被企业所“青睐”。
叠加上文所提到的产品同质化所导致的经验快速贬值，使得商业地产人“越老越吃香”定律失效了。
职场突围破题的三重选择
在行业“喜新厌旧”的现实面前，如何突破职业瓶颈、化解年龄因素导致的职业风险，成为业内人员亟待解决的核心命题。
基于对多个专业领域从业者的职业轨迹观察，目前主要有三种方式：
1. 行业上下游“微转型”：
比较典型的包括招商背景的商管人转型至品牌方担任门店拓展与选址工作，或者具备资产管理或运营管理背景的从业者转型至品牌方从事门店运营分析岗位；具备财务和资管背景的从业者转型至基金公司担任投后经理或基金经理职位。
2. 细分领域的“微创业”：
这类“微创业”以设计或研策岗位为主，从业者依托具备较强文案输出能力或专业设计技能，通过创建商业知识分享、项目评测分析等主题的自媒体平台积累行业影响力，继而承接业内商业软广、咨询类服务或专业知识培训等。
当然也不乏依靠地产行业里的高净值人脉资源，兼职做起保险经纪人、代理人的实践。
3. 依托自身技能的跨行转型：
根据笔者身边的实际案例观察，包括工程物业负责人转型光伏能源领域、资管从业者凭借行业研究能力进入智能驾驶行业、投资岗位同事转型新能源汽车充电运营，以及曾经的市场推广出身的副总经理进入AR类科技公司等。
新能源行业看似与商业地产跨度很大，但对于从业者依然存在转型路径
上述转型路径的共性特征是：从业者在原有领域建立扎实的能力体系或人际关系，形成可迁移的专业方法论，并依托技能优势与资源网络实现价值转化。
对于尚未明确转型方向的从业者，现阶段更需保持职业竞争力，通过持续提升专业素养储备转型势能，同时积极关注行业动态捕捉转型机遇。
关于商业地产从业者转型的故事，可以看看我们过去的几篇文章：
与时代和解的生存智慧
主动转型除了个人能力外还需要一定的机遇和坚定的决心。并非每个从业者都有意愿或机会能够实现的。
那么对于大部分从业者而言，在当下市场环境，或许更需要的是从心态上做好思想准备，接受“越老越不值钱”的现状，并做好提前的心理预期与目标建设。
其中首当其冲的就是需要重新评估和认识行业内的薪资水平。
客观来说，在经营更为成熟稳健的外资系和港资系商管公司里，其整体薪资水平是明显低于龙湖等房地产背景的商管公司的。而这可能才是行业的真实水平。
港资与外资企业的薪资水平在业内一直不具备很强的竞争力
从项目与商管公司的经营角度思考，购物中心本身是一个长期重资产投入，具有较高经营风险且存在收益天花板的行业，那么人力成本作为一项“成本支出”其整体数值就不会过高。
今天我们作为从业者的高薪资阈值源于两个“历史因素”。
地产黄金20年的高利润行业背景，造就了房地产更强的支付能力；
行业增量发展造成的人才短缺，又带来了企业高薪挖人的支付意愿。
当下，这两个因素均已不存在了。
因此接受薪酬水平整体回归，主动调整薪资预期选择某些“更为稳定”的企业，往往比被动淘汰更有利于职业延续。
其次，除了接受薪资重构外，从业者也要思考平台光环与业务本质的权衡，这点在当下也非常重要。
一直以来，我们都相信不断往行业内的头部企业跳槽，不断追求头部企业更高的title是最好的职业规划路径选择。
但客观讲，目前越是大的平台，对于执行层的个人经验和能力的依赖越小。且越是大平台，其管理层级越多�！霸鹑尾悴阊故怠钡慕峁褪腔愕摹澳诰怼�+“穷忙”。
很多公司业绩指标都是层层加码，导致基层工作纷繁复杂
最直观的表现就是越来越多的招商、营运、推广等一线岗位员工，从原来单纯的商业经营，陷入到各个上级单位布置的文山会海的工作中。
在这一背景下，我们所笃信的大平台带来的更大历练，其实历练的系统内部工作能力。这些“能力”一旦脱离了对应的体系，也就失效了。
商管大厂离职赛道，也是小红书如今的热门之一
接受薪资重构、打破大平台“滤镜”后，或许发展的前景和选择可以更广阔。
零售类商业地产不光只有购物中心一种业态，奥特莱斯、文创园区、社区旧改、非标商业等都是不错的选择。
其中，从当下大热的REITs赛道来看，已经上市的华夏首创奥莱REIT，是所有消费基础设施REITs中涨幅最高的产品；即将上市的中金唯品会奥特莱斯REIT，则是所有已官宣/上市的消费基础设施REITs中底层资产估值单价最高的。
这些原来的“非主流”方向，可能在如今提供比“卷大厂”更可持续的职业窗口期。
最后，就是对个人第二增长曲线的挖掘。
这个话题其实很早就被提及，但过去我们太专注于与一个“大公司”绑定。而现在，面对整个行业的降速，在被拖入内卷之前，或许也更应该主动对个人职业生涯降档减速，从而换取更多的时间精力和业务触点来探索个人第二增长曲线。
通过更多的非工作时间去积累个人能力，通过更广的业务触点去积累个人资源。既能避免自己完全和工作绑定，成为公司的一颗螺丝钉；其实也能因为更鲜活、更丰满的人生，为更好的业务发展赋能。
毕竟，消费赛道的从业者，“懂生活”“会享乐”也是很重要的基础素质。
要做好未来生活的导演，自己就应当是理想生活的好演员
结语
总而言之，当下的商业地产行业正处于深度变革期。
作为行业内的从业者，应该尽早破除可以躺在资历上吃饭的幻想，摒弃重复性劳动的“自我感动”，打破靠大厂积累实现价值跃迁的“滤镜”，在不断保持专业深度的同时拓展能力边界。
“唯有拥抱变化”才是应对年龄�；母静呗�。
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