出品/财经无忌

撰文/山核桃

在中国市场顺风顺水的山姆，迎面撞上了近年来的最大危机。

近期，因上架“低糖好丽友派”等大众消费品牌商品引发“山姆选品降级”等风波后，这个“外来和尚”所面临的新危机是，它的消费者正在寻找替代品。

对山姆的竞争对手而言，这是未能料到的“泼天的富贵”。过去一段时间来，在全国多地的开市客门店涌入了山姆的粉丝，还有的消费者则转向拥抱沃尔玛自家旗下的自营商品“沃集鲜”。还有一些会员店的后起之秀也打起“抢人”的明牌，如京东旗下1号会员店。

短期的抢人、抢流量大战已经开启，这是“山姆风波”下，给其他零售玩家的窗口期，但短期流量的争夺能否转化为实际的客群，从流量到留量，这取决于山姆中国的反应速度和零售核心护城河的深度。

01

谁在“瓜分”山姆？

如果不去山姆，去哪里？

对曾经的山姆信徒们而言，一个“莞莞类卿”的对象或许是最佳的选择。

做了三年南京开市客代购的木木发现，过去一周，有一批山姆消费者向她频繁咨询开市客的信息，从爆品、价格、重量再到配料表，有的甚至细节到SKU的对比。据她观察，因此次山姆风波，本地开市客的客流量也有所增长：“有的找代购，有的直接办了卡”。木木说。

图源：网络

在社交媒体上，不少山姆“信徒”也分享自己转战开市客的体验——一样的外资超市，类似的仓储货架、各类试吃和价格接近的会员费，除了距离太远外，开市客似乎成了新的选择，甚至有网友调侃：“我带山姆会员卡，能否办卡半价”。

如果说开市客提供的是一种类似的外资超市综合体验，那么涌向沃尔玛自营商品沃集鲜、一号店的山姆消费者则是完全为了商品力。

沃尔玛自己可能也没有想到，本来品牌区隔定位清晰的零售矩阵，会经历了一场“自家人的厮杀”——沃鲜集是沃尔玛旗下的自有品牌之一，现在成了部分用户口中的“小山姆”。一位跟风去沃尔玛购物的山姆用户告诉「财经无忌」，一开始是被社交媒体上的“山姆同款”安利种草，后来发现沃鲜集的烘焙、乳制品选品都不错。

一位湖北的网友还分享自己去逛沃尔玛感受到，不仅上新速度加快，从服装、餐具到试吃档口，都感受到一股“熟悉的味道”。

还有的会员店则直接打出了“收留M厂心碎信徒”的口号，京东旗下会员制超市一号会员店直接官方下场，推出了“M厂同厂直供”的计划，有用户在评论区直接在线许愿山姆下架产品，官方复刻同款。

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有意思的是，1号店曾是沃尔玛自己的“亲儿子”，为发力电商业务，沃尔玛在2015年完成对其的全资收购，而后又卖给了京东。

曾经的“超市之王”大润发也没有错过流量。有消费者在逛大润发的时候，溜溜梅、瑞士卷等山姆同款上有了新的商品标签：“真是离了个大谱，买溜溜梅，还需要花260元办会员？”

无论是被动、还是主动，这些会员店都在争夺山姆的短期流量，但能持续多久时间，这取决于山姆的反应速度和它们自身的零售护城河。

02
“暂时没人赢麻了”

对手们想要“瓜分”山姆的原因并不难理解，除了短期的流量效应外，山姆的会员购买力早就为沃尔玛带来了广阔的前景。

此前在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区CEO朱晓静披露了山姆中国的数据——一方面是在消费收缩期惊人的业绩，已有8家山姆门店实现单店年销售额超36亿元，比肩北京SKP等顶奢商场业绩规模。

另一方面，是看得见且忠诚的会员规模，当前中国山姆有效会员数突破500万，光是年费收入就超13亿元，其中“卓越会员”群体的续卡率更是高达92%，贡献了60%营收占比。

不过，相比网络上山姆用户的愤怒和涌向其他会员店的网友，木木坦言，不管是开市客，还是1号店们，还没有人能真正接得住山姆送来的泼天富贵：“暂时没人赢麻了”。

“没人能接住”的原因很简单。短期来看，开市客和1号店们所提供的是其实是替代山姆的一种情绪选择。木木就表示，开市客和山姆所服务的本质上不是一类群体。如果说山姆偏向年轻精致中产，开市客的家庭群体更多。同时，她认为，山姆本土化思维更强，而开市客真正的“美式超市味儿”仍然很重。

不少山姆用户在转战开市客后也表示了失望——比如过远的距离、线上配送不便和大包装等。

归根到底，长期来看，从规模、商品和渠道布局来看，它们还不足以真正满足山姆的忠实客群。

朱晓静曾将山姆会员店在中国市场的成功密码总结为三大核心优势：一是“优质商品+寻宝体验”的双重价值，山姆通过精选SKU和爆品能力，给到用户“预期外的惊喜”。二是全渠道的便利性，这里是指山姆较早在中国实现了“店仓云一体化”，前置仓的大举投入，提升了山姆的即时零售能力，三是“和会员间的深厚信任关系”。

相较于朱晓静所言的第三点，前两者无疑是更关键的能力。

除此之外，山姆所具备的还有规模优势。截至2025年6月，山姆在全国范围内已开出了56家门店，且呈现出明显的下沉和加密趋势。

总结来看，规模、商品和渠道构成了当下山姆在中国的核心能力，因选品而导致的信任危机是“山姆风波”的根源。截至目前，山姆中国已下架相关商品，并回应将优化选品策略，但这些远远还不够。山姆此次风波更像是服务和品控能力下降的一次集中爆发，如何进一步回应会员关切，这将是山姆下一阶段更重要的课题。

03

扩张的AB面

规模是山姆中国的优势，但激进的扩张也成为了这场风波的导火索。

翻开沃尔玛的财报，尽管抵抗住了全球经济的不确定性，营收和盈利表现都不错，但从管理层对外的表述来看，增加会员数、丰富商品品类、提升配送速度等动作，一直都是其撬动增长的关键。

在沃尔玛首席执行官董明伦（Doug McMillon）的带领下，无论是狠补电商短板，还是做好本地化零售的文章，通过灵活的资源配置和对增长的渴望，沃尔玛完成了漂亮的中年转型。

中国市场的优异表现，也正是撬动沃尔玛增长的火车头。沃尔玛2026财年一季报显示，截至2025年4月30日的单季内，沃尔玛国际市场会员费收入增长22%，由山姆中国引领增长，若想持续提升会员费收入，就需要继续扩张门店规模。

此前据「小食代」报道，山姆计划在中国加速开店，比近年的每年约6家的拓店速度“更快”—2025年后，山姆每年将平均新开8-10家门店。

提速扩张下，必然藏着隐忧——一面是要平衡“成本、效率和体验”这一零售的不可能三角，另一面还要应对中国市场同行们的像素级对标。

而“会员店神话”也拉高了中国消费者对这位“优等生”的高预期，据「每日人物」的报道，山姆的商品上新速度也在不断提升，这也继续放大了对其供应链的挑战和组织体系的管理难度。

盒马前CEO侯毅曾形容山姆和Costco等外资会员店企业组织体系的优势，一是采购很资深，对行业极为熟悉，二是和供应商合作的深度，合作供应商排在行业TOP1、2；三是还有专业的采购服务公司去全球比价。

一位供应链人士认为，扩张之后，山姆面临着要做“买手”还是“做大卖场”的冲突，过去依靠会员制，山姆在中产人群中树立了买手心智，替消费者做决策，实现“闭眼买”。但现在，规模扩张压力下，“大卖场”逻辑又被提升至新优先级。

继续夯实供应链的护城河需要时间，但扩张最忌讳时间，选择后者的沃尔玛在中国市场选择一路狂奔，势必要牺牲一定的会员体验，这是扩张带来的代价，即便是“优等生”山姆也难逃这一定论。