3月13日，由联商网主办的2023中国超市周在河南许都大剧院隆重启幕。本次大会以“美好之路”为主题，共设一大主论坛、九大分论坛，为期5天，汇聚了千家超市企业、数千从业人士，是联商网面向中国超市行业举办的规模最大、专业度最高的活动。

作为大会主论坛，中国超市总裁峰会邀请到了伊藤洋华堂中国总代表黄亚美、生鲜传奇董事长王卫、超市发前董事长李燕川、胖东来董事长于东来等四大标杆企业分别进行半天的专场分享，将分板块、分业务把其发展理念和实践经验彻底讲深、讲透、讲活，以供行业同仁参考借鉴。

值得一提的是，本次伊藤中国总代表黄亚美将携整个核心高管团队，从发展战略、日式精细化运营、自主品牌开发以及52周MD计划等角度，对伊藤洋华堂的中国打法进行揭秘和深入讲解。其中，伊藤洋华堂管理副总经理龚月亨以经营理念为方针，围绕人才品质、商品品质、服务品质以及运营品质四个方面的提升，详细阐述了他在伊藤洋华堂26年来关于日式精细化运营的研究和心得。

成都伊藤洋华堂管理副总经理  龚月亨

以下是演讲内容（经联商网编辑）：

过去两三年，大家可能也认识到了全球性的能源以及环境等危机，在这样的不确定和不安当中，零售业也面临着更多挑战，可以明显感觉到这些变化给企业的经营和生存带来了很多的不确定因素。为了应对这些变化，企业需要努力地去改变以适应、生存，如果仅以过去的经验为基础、延续以往的成功体验来维持经营，在当下环境中是非常难的一件事情。

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坚持顾客第一主义

中国有一句古话“百年待河清”，浑浊的黄河水哪怕是等待100年也不可能变成清流。从零售的角度解读，营商环境在变化，顾客的需求也在变化，如果顺其自然，在当下的环境中是很难发展的。

龚月亨指出，唯有变化才能应对变化，零售商必须要做出改变。三枝富博会长也曾表示，一个公司只有经营理念不能变，其他所有一切都可以根据环境和顾客的需求而改变。

而伊藤洋华堂的经营理念，即顾客第一主义。要做到顾客第一主义，就必须要做诚实的、值得信赖的公司。

在伊藤洋华堂的26年中，龚月亨有三点明显感受：第一，站在顾客的立场去思考并推进。第二，坚持谦虚的态度，作为服务业，坦诚地面对每一个顾客以及行业内外的声音。第三，遵守约定，特别是与供应商，在进行各种社会活动时，需要准确按照合约进行推动。

对于零售，特别是实体零售而言，从顾客进店到出店，他的感受是最重要的，作为零售企业必须要持续关注和投入，站在顾客的角度思考问题，考虑到停车不便，每个商场和物业合作的时候都会去强化标识、强化引导，从入口开始，每一个环节都为顾客考虑。

作为实体零售，开店时，首先要明确顾客群体是谁？每一个店的覆盖范围是3-5公里，为了这3-5公里的顾客，如何根据每个店的定位作出商品结构、卖场布局的调整，以及今后运营宣传当中如何精准地向顾客传递情报？

首先是市场调研，除了拜托第三方以外，也要求所有员工进行入户调查，入户调查包括查看顾客冰箱、衣柜里存放的物品，以及购物的习惯和选择。伊藤洋华堂要求员工与顾客进行倾听与交流，谈谈他对现在所处的环境，包括对购物和服务有什么需求或不满？同时进一步思考，作为店铺能够做什么？

第二个是针对竞争店的调查，了解在这个商圈当中，他们生存的要素是什么？对于店铺来说，如何形成互补和良性竞争，共同把这个市场做好。

第三个调查是关于影响实体店每天销售的五大要素：气温、季节转化、节气、活动、新商品。

针对这些变化，可以在不同的季节事前对每一个门店制定自有活动，满足市场需要。1996年成都伊藤洋华堂成立的时候，就联系了相关的政府机构购买天气预报，通过事前外部情报收集为这个店铺运营打下基础。情报收集完成后，会通过情报会议和计划实现全员共有，并要求员工根据这些情报内容各司其职，共同推进。

作为零售业，不管时代如何蝶变，包括电商和当下的数字化转型，其实都是围绕“人货场”这三要素。如果有人、有钱，那么就可以真正地去打造大家理想中的店铺，理想中的门店，这在零售业当中是非常重要的。

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精细化运营的四个提升

当下都在强调回归经营本质，强化实体店魅力，就要贯彻顾客视点、以顾客需求变化为出发点，向顾客进行商品和服务提案，彻底强化精细化运营，其中就包括人才品质、商品品质、服务品质和运营品质这四方面的提升。

·人才品质

首先是人才品质的提升。为了传承企业文化，持续培养具有企业特色的新零售自立自律型人才，伊藤洋华堂创办了专门的人才开发中心基地，选拔流程包括选人、育人、用人、留人等四个环节。

对于员工来说，渴望得到认同和成长，需要有值得信赖的工作氛围，因此，伊藤洋华堂正不断地强化现有的体制和制度以构建良好的工作文化氛围。

首先是通过员工满意度调查和各类关心关怀项目深入了解员工的所想所需，在不断的沟通交流中，倾听员工心声，构建为员工解决问题的常态化体制；同时，从日常工作中挖掘并培养各类人才，致力于员工自主学习，自我成长，实现人性化的自主性人才开发；此外，为了让员工更好地理解专业性知识，伊藤洋华堂每隔两年都会对职员手册进行修改，建立标准化规范化的管理制度。

其次，面临员工老龄化的课题，伊藤洋华堂正在积极培养和引领下一代人才。首先是发挥公司内部老员工、老干部的传帮带作用，伊藤洋华堂在2021年的时候启用了相应的内训师计划，希望新员工通过现场体会，将老员工的特长和独特的思维方式传承下去，提升他们对零售业的认知和现有的工作效率，根据每年不同节假日，针对不同的部门和人员进行定点教育和培训。

作为新的员工，对于做得好的基层员工和基层干部进行表扬，希望他们的行为能够对企业文化的传递以及思考方式，在整个团队建设当中起到模范作用。

三年疫情之后，基层干部如何跟上公司的步调去改变、发展至关重要。为了激发员工，以前基层干部任命都是按照年限、资历，2021年我们开始做竞聘，为新生代优秀人才能够快速进入零售业行业提供更多机会，也为精细化管理培养更多的基层干部。

·商品品质

其次是强化商品品质。在日常管理当中，伊藤洋华堂对商品品质的把控有多道关口：在进入商场之前，商品首先会经过统配中心、门店商管中心等部门的验收；验收完成才能到卖场陈列；上柜后依旧要经过鲜度管理员和业务科的多次检查。虽然经过层层的关口，但品控问题依旧时有发生，对此伊藤洋华堂希望能够在源头进行强化，优化现有组织和内容，把好食品安全的重要关口。

在现场管理中，伊藤洋华堂会针对卖场中出现的品质问题召开月度会议，对顾客投诉等内容进行全员共有；针对专项课题，联动门店以及本部相关部门进行问题的整改和修正；在相应的法律法规出台后，及时邀请专业团队进行分享解读，对员工进行专业知识的传授，从企业自身情况出发，借助外部优势力量实现提升。

作为企业内管来讲，需要严格确认和监督，避免给顾客带来不便和不满。在外部反馈的基础上，建立自检自查制度；同时启动供应商评价体制，落实食品安全总监体制，对连续出现三次品质供应商进行预警，避免给顾客带来不便和不满。

·服务品质

第三个是服务品质，伊藤洋华堂一直坚持我们的基本四原则，为了提高服务品质，全员必须要有待客意识，让员工在不同的环境下随时随地保持服务意识，是站在顾客的角度上理解对方。

服务品质的差异就来自于认知上的差异。作为管理者，首先要认同企业的服务理念，发挥主动能动性，自发贯彻并执行，而不是单纯地遵循一项体制。如果员工能够在日常工作当中有这种服务意识，看到变化并及时对应，企业的服务品质才会越来越好。

差异化，现在每个企业都在做。但从1997年开始，伊藤洋华堂就在强调这一点，在卖场中提供相应的设备设施，让顾客能够随时想到伊藤洋华堂，并感受到其中的氛围，让大家认识到伊藤洋华堂不是单纯地卖东西，而是成为顾客的好邻居、好伙伴。为此，伊藤洋华堂仍在持续投入，根据自身经营情况，让顾客享受到更加安全快乐愉悦的感受。

·运营品质

第四点是运营品质的提升。为了更好的提升运营管理品质，伊藤洋华堂自2019年起就成立了月度的店铺运营检查体制。

联动本部和店铺之间、部门之间进行沟通交流，对现存课题进行意识上的统一共有；在检查过程当中对优秀店铺进行表彰，鼓励其进行分享，营造积极向上的工作和企业氛围；除了内部问题，通过联合检查，也能发现一些物业方存在的问题，进而让店铺管理者对物业相关位置进行确认，包括机房、设备设施的维护，并针对物业人员的服务意识和管理能力提升，邀请物业方进行交流共有；对于每次检查后的总结以外，也可以在各个部门间进行沟通分享。

以上就是精细化核心运营的四个主要方面。在此基础上，我想重点聊一下情报收集。正是因为有情报，伊藤洋华堂才能更好地进行精细化管理。

零售业中真正的专家是顾客。零售商只是代表顾客去做关于顾客之声的收集。当下的无条件退换货就是其中一种表现，伊藤洋华堂一直强调，虽然我们没有给顾客承诺无条件退货，但是在原则上，只要顾客来，我们了解并收集到相应的情报以后，必须要给顾客进行退换。

尤其是在第三方合作的过程中，如何针对顾客声音进行分类整理，包括回应方式，如何与第三方员工、管理层进行沟通交流，共同把顾客投诉和意见解决，也是作为零售企业的责任和担当。

总结：

用一句来总结今天的内容，就是商品有故事，服务有温度。

零售业不仅是售卖商品，更多要做的是传递一种传递情感价值，讲述商品故事；服务有温度，也不是简单地做好待客，而是要从内心去感受。作为零售企业，必须要有为他人付出，为他人服务的意识。如果每位员工都能够带着感情，带着想法，我们的零售企业才会越来越好。