7-11收购案最新进展：母公司迎来首位外籍社长
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编译/松柏
5月27日，日本零售巨头Seven&i控股(7-11便利店母公司)年度股东大会落幕，为持续九个月的收购攻防战再添关键注脚。
2024年8月，加拿大便利店集团ACT对Seven&i发起收购要约，此后双方博弈不断升级。面对ACT的步步紧逼，Seven&i不断推进重组、引入新管理层、启动核心资产分拆上市计划……一切似乎都在表明，这家零售巨头正站在命运的十字路口。
本文将从三个方面，回顾并分析这场关乎全球便利店行业格局的重大变局：第一，5月股东大会上的最新进展；第二，Seven&i主动重组、强化主业的应对路径；第三，主业便利店正面临的增长瓶颈。
01
公司迎来首位外籍社长
当日，Seven&i如期在日本东京召开年度股东大会。整场会议虽无激烈冲突，但股东对收购案的期待和对公司长期低迷表现的不满“不胫而走”。
大会顺利通过了包括关键人事任命、董事薪酬标准修改等在内的全部7项议案�；嵋槌中奔湮�1小时54分钟，与去年基本相同，大幅短于2023年的3小时10分钟。今年股东大会出席人数为887人，比去年增加549人。
不出所料，Seven&i正式任命史蒂芬·海耶斯·戴卡斯(Stephen Hayes Dacus)为新一任社长，成为公司历史上首位外籍掌门人。戴卡斯不仅具备流利的日语沟通能力，还拥有在沃尔玛、西友及优衣库等知名企业的丰富管理经验。
这场看似顺利的人事更迭，背后却隐藏着沉重的现实压力。Seven&i公司股价长期在2100-2200日元(约合人民币105-110元)区间徘徊，较2024年11月的高点2703日元(约合人民币135元)下跌约20%。不少股东在会上直言“ACT的方案更具吸引力”，甚至明确批评旧管理层“不思变革”。
鉴于2022年股东大会上激进提案几乎颠覆董事会，Seven&i今年明显提前布局：不仅推迟创始人家族相关人事调整，还通过邮件等方式积极动员股东投票，以防重蹈覆辙。虽然此次大会并未出现外部提案，但这并不意味着ACT的收购计划已被否决。
据悉，由外部董事组成的特别委员会仍在审慎评估两个待选方案——维持公司独立经营或接受ACT收购。值得注意的是，ACT方面已在日本设立法人实体，为潜在的收购要约铺路。这表明，尽管战线有所拉长、战术出现调整，但这场备受瞩目的“收购战”仍在持续发酵。
面对外界质疑，戴卡斯则在会上释放信心：“Seven&i仍有巨大的成长潜力，我希望将接下来的十年，打造成比过去十年更强的成长期�！彼康鹘σ愿巴平憷曛饕蹈母�，并借助全球化能力拓展未来增长空间。
02
回归便利店“主业”
实际上，为了应对ACT的“进攻”和内部“增长停滞”的质疑，Seven&i在2025年3月公布了一揽子战略调整，目标明确：削减多元化包袱、回归便利店主业。
首先，在资产层面，Seven&i向美国私募基金贝恩资本打包出售“非核心业务”，包括伊藤洋华堂、YORK BENIMARU、Loft等在内的29家子公司，交易金额高达8147亿日元(约合395亿人民币)。交易采取“公司分立”方式操作，由贝恩通过两个特殊目的公司接手，并允许Seven&i及创始人家族继续持有部分股权。
这意味着集团在经营与资本层面上划清了便利店与百货、超市等其他零售业态的界限，为其“轻装上阵”扫清障碍。
▲一家美国7-11门店外景
其次，公司在资本市场动作频频，重点推进北美便利店业务(SEI)的IPO计划。Seven&i计划最早于2026年下半年将SEI分拆上市，预计以美国为主要市场进行操作。SEI目前在美国运营超过13000家门店，贡献集团70%以上的营业收入。
值得一提的是，通过出售非核心业务和SEI上市，Seven&i计划实施高达2万亿日元(约970亿人民币)的股票回购。这一资本回馈计划将持续到2030财年，有助于安抚股东情绪，提升每股收益，增强“拒绝被收购”的合理性。
这些举措从战略角度来看，既是为公司独立发展“清场”，也是在向市场证明：Seven&i仍有能力自我改革、自我提效。但问题在于，这种“被动型主动重组”，能否真正带来利润改善和客户恢复，尚待观察。
日本经济大学教授西村尚纯表示：“(7-11的增长战略)整体上缺乏冲击力，给人的印象是难以实现根本性的业绩回升�！�
03
行业霸主光环正褪色
尽管Seven&i近年来频频强调“聚焦便利店”，但无论从增长指标还是实际市场感知来看，主业正在经历一场从高增长向低效率的沉降。
截至2025年2月期财年，“7-11日本”营业利润同比下降6.8%，“7-11海外”(以北美为主)更是下跌28.3%。即便是在4月这一关键月份，“7-11日本”同店销售仅增长1%，远逊于全家(+4.7%)与罗森(+4.3%)。
更令人担忧的是，虽然7-11稳定住了客流，但客单价已连续下滑，反映出消费者购买意愿减弱、产品吸引力下降。相比之下，全家与罗森借助商品高附加值与精准客户运营，正在逐步蚕食其市场优势。尽管7-11在平均日销上仍保持领先，但领先幅度已不再“遥不可及”。
此外，便利店本质上是高周转、依赖密集人力的业态，但如今24小时运营制度正遭遇现实挑战。尤其在地方城市与郊区，夜间营业早已名存实亡，不少门店事实上已转为“自愿关闭”，但集团层面并未松动考核制度，这令基层加盟者负担沉重。
一位拥有多年资历的加盟店主在股东大会上直言：“24小时营业带来的人力问题越来越严重，‘不断加压’的发展模式已难以为继。”他指出，长期以来Seven&i固守“日本第一零售商”的光环，反而错失了真正的变革时机，“不如让ACT来接手，或许能带来新的国际经验，也让员工与经营者的处境有所改善�！�
在业态创新方面，7-11亦面临布局焦虑。尽管积极导入自动结算、AI预测、冷链物流等前沿技术，但“可复制性”与“盈利性”均未完全验证。以“SIP商店”、“未来型店铺”、次世代店铺为例，除少数试点外，尚未形成规模效应。
而从品牌魅力来看，消费者对7-11商品力的高度认可正在松动，特别是在高价商品策略推进中，如何维持性价比与品质信任成为一大难题。与之相对，竞品如罗森、全家不断推出创新型定价结构与联名商品，更能贴近Z世代与家庭主妇等主力消费层。
未来，若不能实现门店效率、加盟意愿、商品开发三者间的正向循环，7-11的品牌价值恐怕将不可避免地走向钝化。
写在最后
Seven&i在重组、换帅、回购、上市等方面动作频频，向外界释放“我们可以不被收购”的信号。但市场和股东的质疑却如影随形：便利店业务为何增长乏力？回购是否只是在拉高估值？重组是否是推迟被收购的缓兵之计？
ACT则耐心等待，逐步推进，从法律注册到资本准备皆有部署。如今，决定权的确仍握在Seven&i自己手中，但能否把握这次“自我翻身”的机会，恐怕时间已不再站在它这边。
今夏将发布的中期经营计划，或许是Seven&i最后的窗口。如果届时仍无法给出一个令人信服的成长路线图，那么无论新社长多么温和、股东大会多么平静，ACT的脚步，终究不会停止。
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