出品/Mall先生

撰文/梦见电子杨

2025年已过半，国内商业市场正面临着多方面的挑战：供应过剩、消费分级、增量模式与存量现状错配。

5月底，PAG太盟收购48个万达广场；6月初博裕基金获批收购北京SKP部分股权……而在非公开市场，诸多头部开发商的项目也都被摆上了货架。

从大众到高端市场，开源节流、甚至“断臂求生”成为了国内商管公司的“主旋律”。

此前，我们已分别从项目和从业者两个角度，探讨过如何度过低谷。本次我们尝试从商管公司的角度切入，看有哪些方式能够帮助商管公司们成功地穿越周期。

而要探寻这个答案，我们需要放眼全球。看那些历经多次经济周期依然保持稳健发展的巨头集团们，是怎么做的。

65年的商业巨头

西蒙地产

西蒙地产成立于1960年，总部位于美国印第安纳州，是一家在全球都具备领先地位的商业地产管理公司。

截至2024年，其在管项目217个，项目分布于北美洲、欧洲、亚洲和澳洲。

数据来源：西蒙地产2024年年报

商业类型涵盖社区商业（Lifestyle Centers）、购物中心（Mall）、奥特莱斯（Premium Outlets）、娱乐主题购物中心（The Mills）、社区生活中心等全类型商业物业，同时还控股两家商业管理公司（包括塔博曼88%的股权，该公司在美国和亚洲拥有22个商业项目，包括我国郑州和西安两个熙地港购物中心；Klépierre22.4%的股权，该公司在欧洲拥有14个购物中心）。

2024全年，其租赁收入约59.64亿美元，同比增加5.39%，（折合435亿元人民币），租赁净收入约43.58亿美元，同比增加7.01%，（折合318亿元人民币），位于美国的购物中心与奥特莱斯年末出租率达到96.5%，娱乐主题购物中心年末出租率达到98.8%，财务与经营两端均表现稳健。

在经历过石油危机、全球金融危机等多次挑战后，仍然能保持如此雄厚的实力，西蒙集团长达65年的发展历程，正是一部穿越周期的教科书。

在经济周期中

做大做强

纵览西蒙集团的发展历史，可以划分为如下四个阶段：

1 起步扩张期（1960-1992年）：

锚定郊区消费红利

二战后，美国城镇化进程加快，城镇化率从1950年的64%升至1980年的73.7%，中产阶级的崛起推动了消费升级，个人消费支出年均复合增速达到10.5%。

在这样的时代背景下，1960年，MelvinSimon和HerbertSimon两兄弟创立了Melvin Simon & Associates，也就是今天西蒙集团的前身，他们以“郊区商业”作为破局点，推出露天购物广场。

依托与西尔斯等零售商的合作，他们投资的第一个项目于1960年8月在印第安纳州布卢明顿开业，并很快在该地区开设了四个类似的购物中心，开启扩张之路。

位于印第安纳州布鲁明顿的College Mall | 来源：西蒙地产官网

1964年，他们在柯林斯包打造了首个室内购物中心，开启“自建自营+长期租赁”模式。

到了80年代，它们将目光转向那些衰败的城市中心，以存量更新的形式，年均新开2-3家综合体，进一步奠定了区域商业龙头地位。

这一阶段，西蒙紧紧跟随美国城市和人口结构变化的趋势，在商业地产领域站稳了脚跟，为后续的发展积累了坚实的基础。

2 上市并购期（1993-2007年）：

REITs驱动资本裂变

1993年，西蒙地产迎来了重要的发展节点，以REITs模式上市融资8.4亿美元，创下美国REITs IPO的纪录。

相较于债权类融资，REITs凭借税收优惠及股权融资特性（优化融资结构、吸引长期资金），能以更低成本、更高灵活性助力企业实现扩张。

这之后，西蒙高举着现金大钞，开启了疯狂的“买买买”模式——

1993-1996年，通过5次并购，使总资产从17.5亿激增至59亿美元，年复合增长率达49.9%；

1998年收购Corporate Property Investors，营收增长33.4%，成为美国规模最大的商业资产管理公司并更名为西蒙集团；

2004年收购切尔西地产进入奥特莱斯领域；

2007年收购The Mills拓展体验式购物中心业态。

The Mills at Jersey Gardens | 来源：西蒙地产官网

通过资本的力量，西蒙集团迅速扩大了资产规模和业务版图，在商业地产领域的影响力与日俱增。

3 危机转型期（2008-2019年）：

逆周期抄底与体验升级

2008年金融危机席卷全球，商业地产行业也受到巨大冲击，西蒙集团的股价从2007年高点的约100美元，一度跌至2009年初的约35美元左右。

大量零售商的破产也导致其旗下区域性购物中心的空置率一度逼近10%。

为摆脱困境，在运营端，西蒙地产大胆颠覆传统模式，将百货空间改造为“零售+餐饮+娱乐”的体验业态，同时面向品牌商推行“基础租金+销售分成”的优惠租金模式，用更灵活的方法维持主力品牌稳定性。

凭借这些举措，项目在2009年末将出租率维持在了93%，高于行业平均的85%，并且在后续年份率先反弹。其股价更是在2013年回升到150美元以上。

有了运营业绩作为底气，让西蒙集团在危机中看到了抄底的机遇。

2009年，西蒙以23亿美元收购竞争对手Prime Outlets Acquisition Corp的21个奥莱项目，巩固了其奥特莱斯领域的垄断地位。

Carlsbad Premium Outlets | 来源：西蒙地产官网

这一阶段，西蒙地产凭借过往的优秀商誉，以及在危机面前强大的灵活应对能力，在逆境中实现了转型和发展。

4 数字全球化期（2020年至今）：

双线破局应对新挑战

疫情的爆发为全球商业地产领域带来了前所未有的挑战，这一阶段，西蒙集团延续了其在危机面前的灵活性打法，通过多维度战略布局积极破局：

一方面推出ShopSimon电商平台，以打通线上线下库存的创新模式，有效拉动线上销售增长，目前的网站年访问量达到了1.53亿次。

西蒙线上商城官网

同时在全球化布局上，通过增持欧洲Klépierre股份、拓展亚洲奥特莱斯市场，将国际业务收入占比从5%提升至9%，成功构建起“本土+海外”的风险分散体系，通过跨市场的资产配置，实现业务结构的优化与抗风险能力的提升。

穿越周期的

核心逻辑

复盘西蒙地产的发展轨迹，其穿越周期的核心逻辑蕴含在资本运作、商业模式、布局策略和经营理念等多个维度，每一个环节都相互关联、相互支撑，共同构成了其强大的抗周期能力，其中如下四项能力尤为关键：

1 REIT投融资驱动资本运作

西蒙地产作为美国最早采用REITs模式的企业之一，充分利用这一模式的优势，打通“投融管退”全生命周期链条。

自1993年以REITs模式在纽交所上市后，便通过高频次资本运作积累资金实力，为后续穿越周期储备足了“弹药”。

通过REITs西蒙可以打通“投融管退”全生命周期链条

当2007年市场初显动荡时，西蒙精准捕捉到Mills Corp旗下特色商业项目的潜在价值，与对冲基金合作以7.9亿美元完成收购，借此丰富了业态组合；2009年金融危机深水区，又以23亿美元抄底负债严重的Prime Outlets Acquisition Corp的奥莱资产。

这些在周期不同阶段的逆向操作，正是得益于REITs创造的韧性融资链条。它帮助西蒙通过低价扩张夯实了资产基础，也扩大了项目在不同业态的投资组合，为跨越周期做好了多元化准备。

2 多元化业态布局的抗风险优势

面对2000年前后美国零售地产的结构性挑战——购物中心同质化加剧（存量超4.5万座，1990-2000年区域型mall坪效复合增速仅2.1%）与消费分级加速，西蒙果断用多元化战略，开启了业态革新的征程。

2003年时，其北美物业仍以区域购物中心（71%）和社区购物中心（27%）为主，业态相对单一。

但敏锐捕捉到奥特莱斯的抗周期潜力后，2004年以52亿美元收购切尔西地产，一举组建奥莱业务部。当年名牌折扣村数量达37家，反超深耕该领域22年的Tanger。

此后在2007年、2009年、2010年，又通过收购The Mills、Prime Outlets等持续扩充传统购物中心以外的版图，至2018年底，西蒙所拥有的美国本土奥特莱斯物业达到了69处，其中64%来自收购。

数据来源：西蒙地产2024年年报

这种“高端购物中心（经济复苏期品质消费）+奥特莱斯（下行周期性价比消费）+综合娱乐购物中心（全类型体验消费）”的全谱系布局，为西蒙从业态底层构建起了风险分散机制。

3 全球化布局的风险分散策略

在国内开启奥莱“第二赛道”的同时，西蒙同步洞察到全球市场的“外拓”机遇——

亚洲中产阶级快速崛起（2000-2010年中产阶级人口增长2亿，奢侈品消费年增12%）却缺乏高端折扣渠道

欧洲面临奢侈品库存压力

日本市场对正品折扣的需求正待激活

依托REITs模式和美国本土低利率周期（2000-2007年美联储基准利率从6.5%降至2%，西蒙发行10年期3.5%债券）积累的融资优势，2005年，西蒙集团与摩根士丹利、深国投商置成立合资公司，以苏州印象城等项目切入中国市场；

2007年以8倍市盈率的出价水平，成功收购英国Chelsea Group欧洲奥莱资产，显著低于美国本土12倍的估值水平。

西蒙地产曾通过与印力集团合作在2005年布局国内市场

“本土深耕+海外拓展”的双轮驱动，让西蒙构建起跨区域的周期对冲体系，进一步降低了对单一市场的依赖。

4 灵活理性的经营端策略应对挑战

在经营端，西蒙始终秉持“精准取舍”的策略：2008年金融危机期间，将费用支出从2007年的25亿美元压减至15亿美元，在停止或推迟新项目发展的同时，优先保障核心项目翻新投入，实现 “好钢用在刀刃上”；

人员结构方面，在裁员10%优化成本的同时，通过限制性股票计划实施股权激励，平衡效率提升与团队稳定性。

租金策略上更展现出它的长期主义和共生智慧：将原先的租金政策灵活调整为“低固租+高抽成”模式：如服装品牌基础租金降20%，分成比例从5%提至8%，缓解租户短期压力，但又在长期增长中受益。

最终，当我们总结西蒙的成功要点，这套贯穿“融资-布局-运营”的全周期策略体系，使其在不同经济环境中始终保持“进可扩张、退可守成”的主动姿态。其核心逻辑的本质，正是通过资本运作、市场选择、经营深耕的多维协同，将周期波动转化为价值创造的机遇窗口。

结语

回顾西蒙的发展历程可以发现，国内众多商业地产企业，其实都已经在复刻西蒙集团起步的第一阶段——依托经济发展的时代背景完成规模化布局，进而构建起“规模护城河”。

但西蒙与国内企业的差异在于，它能够借助REITs打通融资渠道，实现“投融管退”的完整闭环，从而将原本沉淀在单一项目上的经营能力，赋能持续扩张的资本运作能力。

值得关注的是，随着2024年我国首批消费类REITs的成功上市，这一曾被视为“最大不可复制”的发展壁垒已逐步被打破。

截止2025年5月底，以购物中心为底层资产的消费REITs上市发行的已经达到5只，其中1只已发布扩募信息，另有2只提交上市申请。预计今年内上市的购物中心数量将达到10家，且已上市REITs的市场反响非常热烈。

所以我们有理由相信，后续会有更多的优秀商业地产公司陆续上市，取得这张穿越周期的“通行证”。

至此，我们从项目、个人、商管公司三个维度完成了“穿越周期”的探讨，预祝大家在行业变革中找到自己的破局之道，成功穿越周期。